L’article On a tous besoin d’un cadre de travail est apparu en premier sur overthemoon.

L’article Mutations technologiques : comment distinguer opportunités durables et engouements du moment ? est apparu en premier sur overthemoon.

L’article Idée reçue n°3 : l’intelligence collective, ça fait perdre du temps est apparu en premier sur overthemoon.

Par Florence Cathala, présidente d’overthemoon

À votre avis, laquelle de ces entreprises est la plus susceptible de durer dans le temps… l’entreprise « montre suisse », à la mécanique ultra rodée et quasi infaillible ou l’entreprise « jardin potager », qui vit connectée à son environnement et n’est pas dirigée par les systèmes ?

De de mon côté, je défends et je crois à la longévité des entreprises « jardins potagers ».

L’entreprise « montre suisse », à mon sens, c’est typiquement le modèle General Electric (GE). Au début de ma carrière, il m’est souvent arrivé de croiser des collaborateurs de GE et à chaque fois, j’ai ressenti en les côtoyant la puissance d’un cadre de fonctionnement hyper régulateur. Mes interlocuteurs décrivaient leur entreprise comme une horloge suisse ; un tic-tac de perfection bâtit sur des processus, des règles, des normes fortes… et incontournables. 

Moi qui suis un pur produit de l’ère Antoine, puis Franck Riboud au sein du groupe Danone, je mesurais à chaque fois l’écart immense entre nos fonctionnements. Durant les 10 années que j’ai passées dans l’entreprise, de 1995 à 2004, je me suis souvent questionnée sur ce qui faisait la force de Danone, groupe si différent de GE. Et comme la juste dose de chocolat pour le biscuit « petit écolier », j’en suis arrivée à la conviction qu’il s’agit du rapport équilibré entre la règle et la pratique. 

Le mot d’ordre chez nous, c’était le « jeu de jambes local », une expression chère à Antoine, puis Franck Riboud, qui était une manière de parler d’agilité ayant démontré toute son efficacité. Car il y avait très peu de règles à nous « opposer » chez Danone. Bien entendu, il existait des règles, mais leur rôle était clair : elles devaient créer un cadre commun minimum au service de la pratique ; un cadre dont la finalité est de soutenir… et non de contraindre.

Ce que la pratique a de génial, c’est qu’elle est adaptable. Elle bouge, elle s’enrichit, elle meurt d’elle-même, elle se remplace. Elle est un élastique qui permet l’ajustement continu grâce au bon sens, au bon moment. Elle est dynamique ! 

La règle, elle, ne bouge pas. Elle est statique, elle évite le chaos, elle régule, elle organise, elle dirige. En revanche, si elle devient inadaptée, elle est difficile à remettre en cause. Elle nécessite un effort considérable de controverse, de vérification, de benchmark… de conviction pour en changer. Elle reste donc souvent trop longtemps active alors qu’elle ne fait plus valeur, voire elle détruit de la valeur.

Comment faire pour trouver et faire vivre ce bon équilibre entre règles et pratiques ?

Chez overthemoon, nous encourageons les entreprises à inscrire dans leur fonctionnement, au sein de toute les équipes, du terrain au top management, des rétrospectives collectives à rythme régulier. Ces temps de respiration ont pour but de mesurer ensemble ce qui des règles et des pratiques, à un instant T, porte au mieux la performance collective ou la freine.

Ces séances de « feedback minute » valent bien tous les audits ou études pour comprendre et agir sur ce juste équilibre.

Et vous savez quoi ? Ça marche ! Tentez par l’aventure ? Contactez-nous !

L’article Votre entreprise est-elle plutôt « montre suisse » ou « jardin potager » ? est apparu en premier sur overthemoon.

L’article Idée reçue n°2 : l’intelligence collective, c’est le monde des bisounours est apparu en premier sur overthemoon.

Par Florence Cathala, présidente d’overthemoon

« Nous n’avons rien à proposer parce que nous ne sommes pas parvenus à un consensus »… Cette phrase, je l’ai entendue récemment lors d’une réunion que j’animais en vue de la construction d’un projet managérial. Au-delà du seul constat d’échec, ces quelques mots m’ont rappelé à quel point les entreprises sont obsédées par le consensus, considéré comme le Graal d’une collaboration performante. 

De fait, bon nombre d’équipes qui s’engagent dans une démarche d’intelligence collective l’assimilent initialement à un processus de création du consensus et cherchent autant que possible à contourner les controverses, ces pénibles grains de sable dans les rouages de la coconstruction. Je pense que c’est se tromper à la fois d’objectif et d’ennemi.

Et c’est là le véritable objectif d’une démarche d’intelligence collective ! Tout l’enjeu d’un processus de coconstruction est en effet d’amener celui qui porte la responsabilité d’un chantier à décider – même quand il n’y a pas consensus ! –  et à le faire avec la pleine confiance de l’ensemble des acteurs qui l’ont aidé à faire son choix par la pluralité des points de vue apportés. »

L’article Idée reçue n°1 : l’intelligence collective, ça fabrique du consensus est apparu en premier sur overthemoon.

L’article Remise en question et démission est apparu en premier sur overthemoon.

Fonction stratégique mais aussi fonction support ?

Clairement les deux pour les participants, puisque la communication est à la fois contributrice à la stratégie et support à sa mise en œuvre. Ses compétences techniques en création et diffusion (le fameux « faire passer ») sont souvent prédominantes dans le secteur public et dans nombre d’entreprises privées (grandes entreprises mais aussi PME) où la stratégie reste l’affaire de l’équipe dirigeante. Le profil et la culture des dirigeants, surtout s’ils sont ingénieurs de formation, s’avèrent déterminants.

A cet égard, les résultats du Baromètre UDA-Entreprises et Médias Communication (Harris Interactive, 8ème édition, janvier 2017) sont toujours d’actualité : l’appartenance aux CODIR ou COMEX est loin d’être systématique (48% en 2013, 65% en 2017).

Une contribution stratégique évidente

La fonction Dircom est de plus en plus stratégique. Elle a le rôle de porte-parole de l’entreprise, est le garant du « discours officiel » en évitant les distorsions et détournements. Elle assure le « chaînage » entre identité, vision et projet. Elle est aussi garante de la cohérence globale des communications internes et externes dans un monde digitalisé et multicanal. Elle permet ainsi à l’entreprise de garder le cap « dans la jungle des réseaux sociaux ».

Cette fonction stratégique se traduit aussi dans sa position transverse dans l’organisation et les compétences et talents des « communiquants » :

• sa position dans l’organisation : son champ d’action transverse lui donne une vision globale et décompartimentée, à même d’assurer la cohérence globale des communications de l’entreprise. Ses correspondants (ses « capteurs » pour un participant) lui permettent de ressentir les changements et les mouvements du terrain ;
• les compétences et talents des professionnels de la communication, qui leur permettent d’appréhender le ressenti des destinataires et de percevoir les changements, mais aussi de donner de la cohérence aux composants de la stratégie. « On vient souvent me demander d’agréger les éléments de stratégie », précise un participant.

Un devoir d’exigence

Mais la fonction n’est stratégique que si la Direction de la Communication ne se contente pas de respecter les consignes et de répondre aux demandes de la Direction Générale, des Ressources Humaines ou du Marketing. La Dircom ne peut se contenter d’être un simple porte-parole et un exécutant. C’est à cette condition qu’elle est une fonction stratégique. Donner du sens, challenger, questionner le pourquoi des décisions et des messages « à faire passer » – même si c’est difficile – confronter ce que les dirigeants veulent dire à la « réalité » et à la recevabilité de leurs messages, c’est là toute la difficulté de la fonction mais aussi sa grande « valeur ajoutée » : « Si ce n’est pas une fonction stratégique, on ne peut pas être un porte-parole, donner du sens ».

Digitalisation et réseaux sociaux : un levier pour positionner et valoriser la fonction

Le digital et la communication multicanale représentent une opportunité pour la fonction, car cela rend palpable sa valeur ajoutée. Face à une profusion de canaux qui effraie l’ensemble des directions la Dircom permet à l’entreprise de « garder le cap », en assurant la cohérence d’ensemble des communications de l’entreprise, en rassurant, conseillant, orientant les dirigeants et managers. Confrontée en tant que premier chef au « chaos » des réseaux sociaux et du temps réel, jonglant entre ses multiples missions – relations journalistes, influenceurs, grand public, communication interne,… Elle démontre par l’exemple. Ouverture, curiosité, capacité d’adaptation, expérimentation, autant de qualités qui sont exigées d’elle et qui sont aussi celles exigées pour l’ensemble de l’entreprise par la transformation digitale en cours.

Une représentation confuse de la fonction, d’où un problème de place dans l’organisation

Toutefois, les participants du cercle mettent en lumière le flou qui entoure la fonction. Et comment pourrait-il en être autrement si l’on considère l’étendue, la pluralité des missions, la dimension stratégique et opérationnelle, la mission à la fois institutionnelle, marketing, managériale, la réalité « hors cadre », « out of the box », de la fonction ?

Si l’entreprise a une vision claire des fonctions DAF ou DRH, pour citer 2 exemples, et de leurs dimensions stratégiques, il n’en va pas de même pour la Direction de la Communication.

« Les annonces de recrutement de Dircom comportent des fiches de poste très différentes. J’ai le sentiment que la fonction Dircom n’est pas claire. Si l’on décrivait nos fonctions respectives, on serait surpris. Il n’y a pas un dircom mais plusieurs dircoms », remarque une participante.

Cette « géométrie variable » et le flou qui entoure la fonction font que la tentation est grande de la découper pour qu’elle rentre dans le cadre de l’organisation existante. Or pour les membres du Cercle, pas question de faire rentrer la fonction dans le moule. Aucun rattachement autre qu’à la Présidence ou à la Direction Générale n’est envisageable, que ce soit à la DRH, au Marketing, ou autre.

Comment y remédier ? Par l’épreuve des faits et la pédagogie, déclarent les participants. Les faits pour adresser des dirigeants rationnels et cartésiens. La pédagogie, pour faire percevoir l’apport de la fonction aux différentes composantes de l’entreprise, dans des domaines très divers.

En résumé

La fonction de Dircom est bien à la fois une fonction stratégique et une fonction support. Sa mission centrale de porte-parole est indissociable de celle de donner du sens, de traduire, de challenger les décisions et les demandes, donc de conseiller, au sens noble du terme, les dirigeants et les managers. Mais la diversité de ses terrains d’intervention, sa place de médiateur entre le système humain et le système technique, l’économique et le sociétal en font une fonction hors cadre. D’où la question ouverte de sa place et de sa position dans l’organisation.

L’article Dircom : une fonction « hors cadre » est apparu en premier sur overthemoon.

Si le confinement a fait faire un bond en avant dans les pratiques du télétravail, et l’utilisation des outils associés, on constate pourtant que l’utilisation de ces outils reste le plus souvent très limitée.

D’après le rapport établi par Lecko, 91% des utilisateurs se sentent plus à l’aise avec le digital, mais moins de 15% utilisent réellement une solution de collaboration.

Il y a pourtant une réelle attente d’efficacité : mieux partager l’information, mieux utiliser le levier des réunions, mieux suivre les projets…

Les obstacles à une adoption réussie sont nombreux, quelle que soit la suite choisie, office 365, Google GSuite ou autre.

DANS LES FAITS, QU’A-T-ON OBSERVÉ ?

Pour certains, ces outils sont « apparus » sur leur poste de travail, parfois même sans qu’ils en soient informés, à l’occasion d’une mise à jour de version, ou d’un upgrade de leur poste. Certains de leurs collègues chantent les louanges de fonctionnalités sophistiquées qu’ils ne savent même pas où trouver.

Pour d’autres, il s’agit à chaque projet de s’adapter à une nouvelle utilisation, voire un nouvel outil. Tel chef de projet ne jure que par Slack, tel autre ne communique que via Trello…et chacun exige que l’équipe s’adapte à son propre usage. Négligeant à la fois l’effort d’appropriation que cela représente et l’empilage des outils pour ceux qui sont amenés à travailler sur plusieurs projets.

Et que dire des possibilités quasi infinies que chaque outil propose, et de l’intégration des applications en format low-code. Chacun peut construire « son » outil, tirer les liens pour faciliter la transmission des informations… et créer ainsi un nouveau système d’information, faisant poser une nouvelle exigence sur la DSI : comment accompagner mes utilisateurs qui se sont transformés en « codeurs » alors même que je ne maîtrise pas ce qu’ils ont fait ?

Enfin, si l’efficacité n’est plus à démontrer quand l’équipe a mis en place les gestes clés qui soutiennent son travail, il reste un point que l’outil ne saura jamais adresser seul : comment collaborer via un outil, quand on ne maîtrise pas les gestes de la collaboration, y compris en présentiel ? Il va donc falloir parfois s’attaquer aussi aux modes de fonctionnement, et faire monter les marches de la collaboration, en équipe…soutenue par l’outil.

Et pour accompagner les utilisateurs, les solutions traditionnelles se sont révélées inadaptées. Il ne s’agit pas de former un collaborateur aux fonctionnalités, mais d’installer de nouveaux gestes clés qui correspondent à son propre usage en mode collaboratif.

PASSER DE LA FORMATION À L’ADOPTION

Faire face à ces challenges impose une démarche résolument centrée sur les usages. C’est le choix fait par overthemoon et Ifingo. Nous avons développé ensemble une approche d’accompagnement des équipes pour co-construire avec elles les pratiques qui rendent leur quotidien plus efficace.

Le programme passe par des phases de découverte, de partage des pratiques et usages existants, et l’expérimentation sur le terrain des nouvelles pratiques proposées. Des jalons qui permettent une adoption par viralisation, portée par les équipes elles-mêmes. Les principes clés de cette approche :

• « centrée sur le collaborateur », elle s’appuie sur une observation des usages métiers, de la culture et de l’expérience ;
• elle est structurée par un outil de diagnostic et de cartographie des usages du terrain ;
• elle soutient un processus d’acculturation et de transformation numérique par le partage de connaissances et le transfert de compétences ;
• elle est portée par une approche du travail collaborative, co-construite et agile.

La mise en commun des compétences d’overthemoon et Ifingo conjugue l’expertise de la collaboration et de l’usage des outils, soutenus par la méthode de transformation collaborative qui fait notre marque de fabrique. Au cœur de cette méthode, trois axes d’intervention :

• donner du sens au projet : ce qui motive le projet et la vision que le dirigeant porte auprès du groupe. C’est ce « pourquoi » qui permet à chacun de trouver de l’intérêt à « en être » ;
• le rôle, la condition de l’engagement : chacun doit pouvoir comprendre en quoi il contribue à l’objectif à atteindre et ce qu’il y a « pour lui » dans le projet ;
• le rythme, l’installation du rituel apprenant : chaque étape constitue une « marche à monter » qui permet à chacun de mesurer le résultat de son action et de capitaliser sur ses apprentissages.

Quels points de friction à l’adoption avez-vous rencontrés ?
Retrouvez-vous votre réalité terrain dans ces différents constats ?

Prolongeons l’échange par mail ou sur LinkedIn.

Catherine Destriteaux, Founder & Partner, overthemoon

L’article Et vous, comment utilisez-vous vos outils collaboratifs ? est apparu en premier sur overthemoon.

Le second confinement a apporté un tout nouvel éclairage. Loin de l’engouement des premiers temps, les retours sur cette nouvelle saison de télétravail forcé sont plutôt négatifs. Le mois de novembre ainsi que les faibles perspectives de sortie de cette crise sanitaire pèsent plus lourd sur le moral des équipes.

Et chacun aspire à un retour « à la normale », à se reconnecter avec le collectif… On assiste donc à un rejet du « tout télétravail ». L’heure est plus que jamais à la recherche de solutions hybrides.

Mes 5 conseils pour engager la démarche :

DONNER UN SENS DÉSIRABLE

Les 2 confinements nous ont contraints au télétravail forcé. Mais pour aller plus loin et engager à la fois l’équipe dirigeante et les collaborateurs dans l’aventure, il est nécessaire de formuler, avec les équipes, le sens du projet : pourquoi mettre en place le télétravail ?

Et il faut le faire en toute transparence au regard des objectifs poursuivis : un meilleur équilibre pro/perso certes, mais aussi une meilleure utilisation de l’espace de travail, plus flexible et plus rationnelle, et un mode de fonctionnement des équipes qui privilégie autonomie et collaboration.

C’est un axe majeur qu’on a parfois tendance à oublier face aux difficultés de la mise en place. Le dialogue avec les partenaires sociaux est une bonne opportunité de formuler ces objectifs, au-delà des points techniques discutés.

PARTIR DE L’EXPÉRIENCE TERRAIN

Les équipes ont vécu des moments forts ces derniers mois. Parfois très difficiles, avec des pertes de contacts avec certains ou de l’isolement. Parfois très satisfaisants avec la fierté de réussir des projets ou des étapes clés à distance alors que personne ne l’avait jamais fait.

Imposer un « mode commun » sans avoir permis à chacun de partager ces moments et les pratiques mises en place peut conduire à un rejet de la proposition. Le retour d’expérience permettra de définir quelles sont les règles nécessaires à poser pour le collectif, et quelle marge de manœuvre donner aux équipes.

C’est aussi l’occasion de partager (le plus largement possible) les succès de la période. Il ne faut pas oublier que les moments « machine à café » ont considérablement été réduits, et que les bonnes nouvelles sont parfois plus difficiles à diffuser que les mauvaises. Cela exige un supplément d’âme dans la communication !

DONNER LES BONS GESTES AUX MANAGERS

Le sujet n’est pas neuf, mais il est remis sur la table par le télétravail. Ce mode de fonctionnement implique des pratiques managériales qui favorisent l’autonomie (de chaque individu et des équipes projets).

Si cela est évident pour certains, cela peut s’avérer douloureux pour d’autres, plus enclins à utiliser un mode « command & control », une distribution des tâches au quotidien et un micro management, plutôt que la fixation d’objectifs mesurables et le pilotage par les livrables.

Ce mode de management, le leadership collaboratif, impose de nouveaux gestes aux managers, tant dans le management individuel que dans l’actionnement de l’équipe en collectif.

C’est l’opportunité pour l’entreprise de fixer un socle commun pour ces gestes et ces pratiques, et d’accompagner ses managers avec leurs équipes pour le faire. En général, la solution classique consiste à remettre à jour la « formation managériale ».

Notre conviction chez overthemoon, c’est que la culture se construit dans l’action. Il ne s’agit pas de convaincre les managers du bien-fondé de ces pratiques mais de les accompagner dans leur mise en place pour qu’ils les adoptent, mais aussi les adaptent avec leurs équipes : de quels rituels avons-nous besoin ? Comment faisons-nous pour ajuster nos modes de faire en fonction de nos résultats ? Comment mesurons-nous notre réussite ?

Cela passe à la fois par le choix des gestes à installer par priorité (ceux qui font valeur) et l’installation de cette conversation entre le manager et son équipe. Mais aussi par un mode de co-développement entre managers, qui permet de partager et d’installer ces pratiques qui vont fonder la nouvelle culture managériale de l’organisation.

POSER LE CADRE COMMUN ET FOURNIR LES BONS OUTILS

Qui dit nouveau mode de fonctionnement dit nouvelles règles. Avant que cette approche s’inscrive dans la « culture » de l’entreprise, chacun doit pouvoir s’appuyer sur un cadre commun qui accompagne les premiers pas. Il sera de moins en moins nécessaire de s’y référer au fil du temps, mais pour que chacun se sente soutenu dans ce démarrage, et perçoive l’équité de traitement des équipes, ce cadre commun est très attendu.

Il doit définir la durée (minimale, maximale) du télétravail, les moments passés en collectif, ainsi que les échanges avec les équipes parties prenantes et l’organisation de l’espace de travail. Et il ne suffit pas de rester en surface et de s’en tenir à la réunion hebdomadaire, mais il faut travailler avec les équipes et les managers sur les moments qui font vraiment valeur en collectif.

C’est le début du casse-tête des interlocks. Il est facile de « distribuer les jours » entre les équipes pour s’assurer que tout le monde ne choisisse pas le jeudi comme jour de présentiel obligatoire par exemple, un peu moins de se poser les questions réellement structurantes : comment faire en sorte d’assurer la transversalité ? Comment gérer les équipes projet ? Comment faire évoluer les méthodes de synchronisation pour les rendre plus efficaces et privilégier les moments de co-construction sur le temps présentiel ? Quel espace de travail pour favoriser le collectif ?

Cela impose de fournir aux équipes des « boites à outils » qui facilitent la création d’instances communes type comité de projet, comité produit ou comité de décision. On voit déjà des écarts se creuser. Certaines équipes ont réussi admirablement à se forger une nouvelle méthode de travail dont elles sont très fières…mais en utilisant des outils qui leur sont propres et qui ne permettent pas à l’organisation d’y collaborer.

REGARDER LOIN ET S’ADAPTER

Combien de temps faut-il pour mettre en place ces pratiques ? En fonction de la taille de l’organisation, on parle de quelques mois, et de 3 à 6 mois pour pouvoir en mesurer l’adoption sur le terrain.

Mais le travail du DRH ne s’arrête pas là. Tout corps social, lorsqu’il adopte une nouvelle pratique, la fait sienne et évolue en conséquence. Une idée jugée pertinente, performante, au démarrage, après plusieurs mois de mise en pratique peut avoir considérablement évoluée voire être devenue obsolète.

Il incombe donc au DRH de mettre en place un système apprenant qui permette l’adaptation des pratiques et du cadre à minima sur les 18 mois qui suivent sa mise en place : retours d’expérience, communication sur les succès/difficultés, et mise en place des adaptations nécessaires.

Et si on porte le regard encore plus loin, anticiper les changements induits sur son propre métier. On sait que le télétravail change le regard que l’on porte sur les collaborateurs, je l’ai vécu moi-même dans une vie antérieure. Je me suis entendue suggérer à un jeune collaborateur brillantissime de mettre entre parenthèse son télétravail pendant deux ans pour booster son parcours et se rendre plus visible. Comment être reconnu par ses pairs quand ils ne vous voient jamais de visu ? Mon écosystème ne le connaissait pas, et donc ne l’avait jamais dans le radar dans les cas de promotions ou pour les projets stratégiques, malgré mes efforts.

Les collaborateurs en télétravail (et c’est particulièrement vrai pour le télétravail à 100%) doivent bénéficier d’une attention particulière, notamment lors des revues de performance et des mobilités, et ne doivent pas être oubliés pour les formations.

Une réflexion à engager dans les équipes RH, et une adaptation de leurs outils à mener.

Le sujet vous intéresse, vous souhaitez prolonger le débat ?
Vous pouvez me contacter par mail ou sur LinkedIn.

Catherine Destriteaux, Founder & Partner, overthemoon

À lire aussi : Présentiel & distanciel : le mode de travail hybride en question

L’article Présentiel & distanciel : le mode de travail hybride en question #2 est apparu en premier sur overthemoon.