Présentiel & distanciel : le mode de travail hybride en question #2

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21 décembre 2020

Le mois dernier, je publiais un post autour des questions posées par la mise en œuvre du télétravail pendant le confinement de mars et le travail que les DRH devaient enclencher pour l’installer durablement dans les modes de fonctionnement. La réflexion a avancé, notamment avec vous. Je vous propose quelques pistes pour aller plus loin.

Le second confinement a apporté un tout nouvel éclairage. Loin de l’engouement des premiers temps, les retours sur cette nouvelle saison de télétravail forcé sont plutôt négatifs. Le mois de novembre ainsi que les faibles perspectives de sortie de cette crise sanitaire pèsent plus lourd sur le moral des équipes.

Et chacun aspire à un retour « à la normale », à se reconnecter avec le collectif… On assiste donc à un rejet du « tout télétravail ». L’heure est plus que jamais à la recherche de solutions hybrides.

Mes 5 conseils pour engager la démarche :

DONNER UN SENS DÉSIRABLE

Les 2 confinements nous ont contraints au télétravail forcé. Mais pour aller plus loin et engager à la fois l’équipe dirigeante et les collaborateurs dans l’aventure, il est nécessaire de formuler, avec les équipes, le sens du projet : pourquoi mettre en place le télétravail ?

Et il faut le faire en toute transparence au regard des objectifs poursuivis : un meilleur équilibre pro/perso certes, mais aussi une meilleure utilisation de l’espace de travail, plus flexible et plus rationnelle, et un mode de fonctionnement des équipes qui privilégie autonomie et collaboration.

C’est un axe majeur qu’on a parfois tendance à oublier face aux difficultés de la mise en place. Le dialogue avec les partenaires sociaux est une bonne opportunité de formuler ces objectifs, au-delà des points techniques discutés.

PARTIR DE L’EXPÉRIENCE TERRAIN

Les équipes ont vécu des moments forts ces derniers mois. Parfois très difficiles, avec des pertes de contacts avec certains ou de l’isolement. Parfois très satisfaisants avec la fierté de réussir des projets ou des étapes clés à distance alors que personne ne l’avait jamais fait.

Imposer un « mode commun » sans avoir permis à chacun de partager ces moments et les pratiques mises en place peut conduire à un rejet de la proposition. Le retour d’expérience permettra de définir quelles sont les règles nécessaires à poser pour le collectif, et quelle marge de manœuvre donner aux équipes.

C’est aussi l’occasion de partager (le plus largement possible) les succès de la période. Il ne faut pas oublier que les moments « machine à café » ont considérablement été réduits, et que les bonnes nouvelles sont parfois plus difficiles à diffuser que les mauvaises. Cela exige un supplément d’âme dans la communication !

DONNER LES BONS GESTES AUX MANAGERS

Le sujet n’est pas neuf, mais il est remis sur la table par le télétravail. Ce mode de fonctionnement implique des pratiques managériales qui favorisent l’autonomie (de chaque individu et des équipes projets).

Si cela est évident pour certains, cela peut s’avérer douloureux pour d’autres, plus enclins à utiliser un mode « command & control », une distribution des tâches au quotidien et un micro management, plutôt que la fixation d’objectifs mesurables et le pilotage par les livrables.

Ce mode de management, le leadership collaboratif, impose de nouveaux gestes aux managers, tant dans le management individuel que dans l’actionnement de l’équipe en collectif.

C’est l’opportunité pour l’entreprise de fixer un socle commun pour ces gestes et ces pratiques, et d’accompagner ses managers avec leurs équipes pour le faire. En général, la solution classique consiste à remettre à jour la « formation managériale ».

Notre conviction chez overthemoon, c’est que la culture se construit dans l’action. Il ne s’agit pas de convaincre les managers du bien-fondé de ces pratiques mais de les accompagner dans leur mise en place pour qu’ils les adoptent, mais aussi les adaptent avec leurs équipes : de quels rituels avons-nous besoin ? Comment faisons-nous pour ajuster nos modes de faire en fonction de nos résultats ? Comment mesurons-nous notre réussite ?

Cela passe à la fois par le choix des gestes à installer par priorité (ceux qui font valeur) et l’installation de cette conversation entre le manager et son équipe. Mais aussi par un mode de co-développement entre managers, qui permet de partager et d’installer ces pratiques qui vont fonder la nouvelle culture managériale de l’organisation.

POSER LE CADRE COMMUN ET FOURNIR LES BONS OUTILS

Qui dit nouveau mode de fonctionnement dit nouvelles règles. Avant que cette approche s’inscrive dans la « culture » de l’entreprise, chacun doit pouvoir s’appuyer sur un cadre commun qui accompagne les premiers pas. Il sera de moins en moins nécessaire de s’y référer au fil du temps, mais pour que chacun se sente soutenu dans ce démarrage, et perçoive l’équité de traitement des équipes, ce cadre commun est très attendu.

Il doit définir la durée (minimale, maximale) du télétravail, les moments passés en collectif, ainsi que les échanges avec les équipes parties prenantes et l’organisation de l’espace de travail. Et il ne suffit pas de rester en surface et de s’en tenir à la réunion hebdomadaire, mais il faut travailler avec les équipes et les managers sur les moments qui font vraiment valeur en collectif.

C’est le début du casse-tête des interlocks. Il est facile de « distribuer les jours » entre les équipes pour s’assurer que tout le monde ne choisisse pas le jeudi comme jour de présentiel obligatoire par exemple, un peu moins de se poser les questions réellement structurantes : comment faire en sorte d’assurer la transversalité ? Comment gérer les équipes projet ? Comment faire évoluer les méthodes de synchronisation pour les rendre plus efficaces et privilégier les moments de co-construction sur le temps présentiel ? Quel espace de travail pour favoriser le collectif ?

Cela impose de fournir aux équipes des « boites à outils » qui facilitent la création d’instances communes type comité de projet, comité produit ou comité de décision. On voit déjà des écarts se creuser. Certaines équipes ont réussi admirablement à se forger une nouvelle méthode de travail dont elles sont très fières…mais en utilisant des outils qui leur sont propres et qui ne permettent pas à l’organisation d’y collaborer.

REGARDER LOIN ET S’ADAPTER

Combien de temps faut-il pour mettre en place ces pratiques ? En fonction de la taille de l’organisation, on parle de quelques mois, et de 3 à 6 mois pour pouvoir en mesurer l’adoption sur le terrain.

Mais le travail du DRH ne s’arrête pas là. Tout corps social, lorsqu’il adopte une nouvelle pratique, la fait sienne et évolue en conséquence. Une idée jugée pertinente, performante, au démarrage, après plusieurs mois de mise en pratique peut avoir considérablement évoluée voire être devenue obsolète.

Il incombe donc au DRH de mettre en place un système apprenant qui permette l’adaptation des pratiques et du cadre à minima sur les 18 mois qui suivent sa mise en place : retours d’expérience, communication sur les succès/difficultés, et mise en place des adaptations nécessaires.

Et si on porte le regard encore plus loin, anticiper les changements induits sur son propre métier. On sait que le télétravail change le regard que l’on porte sur les collaborateurs, je l’ai vécu moi-même dans une vie antérieure. Je me suis entendue suggérer à un jeune collaborateur brillantissime de mettre entre parenthèse son télétravail pendant deux ans pour booster son parcours et se rendre plus visible. Comment être reconnu par ses pairs quand ils ne vous voient jamais de visu ? Mon écosystème ne le connaissait pas, et donc ne l’avait jamais dans le radar dans les cas de promotions ou pour les projets stratégiques, malgré mes efforts.

Les collaborateurs en télétravail (et c’est particulièrement vrai pour le télétravail à 100%) doivent bénéficier d’une attention particulière, notamment lors des revues de performance et des mobilités, et ne doivent pas être oubliés pour les formations.

Une réflexion à engager dans les équipes RH, et une adaptation de leurs outils à mener.

Le sujet vous intéresse, vous souhaitez prolonger le débat ?
Vous pouvez me contacter par mail ou sur LinkedIn.

Catherine Destriteaux, Founder & Partner, overthemoon

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