Le boom des démissions
Si personne n’a pu passer à côté du phénomène ‘Great resignation’, qui rebat les cartes de l’emploi aux Etats Unis, nous sommes nombreux à constater que les taux de turn over explosent, atteignant parfois plus de 20%, dans des structures qui étaient habituées à voir 5 ou 6 fois moins de départs avant 2019. Même si les chiffres sont loin d’être aussi spectaculaires, et les raisons sans doute différentes, lors de nos derniers échanges avec les DRH, les sujets de fidélisation sont passés en priorité 1 pour une bonne partie d’entre eux.
Bien sûr comme après chaque crise, il y a un effet correctif, mais les questions semblent plus profondes.
De nouvelles compétences ont émergé
2020, au-delà des compétences digitales que chacun a du acquérir en 48h top chrono, a permis aux collaborateurs de découvrir des champs de compétences, ou d’appétences, qu’ils ignoraient. L’article publié par Capital en avril 2021 illustre bien le phénomène au travers de témoignages, quelque soit le secteur d’activité. Livrés à eux-mêmes parfois, face à « l’adversité », à l’incertitude, sortis de leur zone de confort, chacun en a appris un peu plus sur lui-même, sur ce qui l’anime, sur ses besoins de lien social, sur sa capacité d’adaptation. Impossible donc pour eux de continuer leur parcours sans en tenir compte. Or ses apprentissages n’ont été que peu partagés face à l’urgence de la situation et au souhait, il faut le reconnaître, de revenir à la situation ‘d’avant’. Face à ce constat, nombreux sont ceux qui attendent de leur entreprise et donc de leur manager d’intégrer, de reconnaitre ces nouvelles compétences voire pensent que seule une nouvelle entreprise leur permettra de se réaliser dans ces nouveaux champs de compétences.
La première arme face à cette question consiste à s’assurer de l’avoir vue ! tirer le bilan de la période en équipe, échanger sur ces sujets permettra à chacun d’être certain de s’être exprimé, d’avoir été entendu, et d’en avoir tiré les apprentissages (earnings & learnings) pour décider collectivement des nouveaux mode de fonctionnement collectif à mettre en œuvre.
Un nouveau mode de vie, de travail , de management
C’est également le cas pour tous ceux qui ont expérimenté de nouveaux modes au travail, notamment via le télétravail. Nous avons tous autour de nous l’exemple de celui ou celle qui a déménagé toute sa vie de famille en province après trois mois de confinement, constatant que « finalement » cela marchait très bien, et que les avantages étaient indéniables. Aussi réfléchie et posée que soit la décision, trouver le bon équilibre dans ce nouveau mode est périlleux et long.
Plus d’un an plus tard, nombreux sont ceux qui n’ont pas encore réussi à recréer l’équilibre qu’ils souhaitaient et se demandent s’ils doivent changer d’entreprise. L’attente est aujourd’hui que l’organisation prenne en compte le cas personnel de chacun, y compris dans les très grands groupes.
Et si les efforts déployés par les managers ont permis de tenir pendant la phase de crise, composer avec ces situations personnelles revient pour les managers à résoudre un casse-tête chinois particulièrement retors. Qui plus est à un moment où ils se sentent moralement épuisés, vidés. Au point que certains DRH ont dû faire face à une demande inédite : « je ne vois pas l’intérêt de devenir manager », ce qui ne facilite pas le recrutement dans cette période de tension.
Il faut donc permettre aux managers d’acquérir un nouvel arsenal de compétences pour être outillés face à ces demandes au service de l’équipe, du collectif. C’est ce que nous appelons chez overthemoon le leadership collaboratif.
Une perte de repères
Si l’expression « perte de sens » est très galvaudée, il faut pourtant bien reconnaitre que la période fait peser une exigence plus forte sur les organisations. Là où le lien social faisait « tenir » des projets et des équipes, l’exigence de formalisation du but commun et la capacité à garder le cap devient indispensable pour renforcer la cohésion des équipes.
Prenez le temps de redessiner le cap avec votre équipe, de le partager (pas seulement de l’afficher), de le discuter. Et saisissez l’opportunité d’utiliser vos projets transversaux, par exemple les projets RSE, et en faire des leviers d’engagement auprès des équipes. C’est au travers de vos actions que cet objectif commun va faire sens pour eux, il doit s’incarner dans le quotidien.
