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On a tous besoin d’un cadre de travail

Helene Weisskopf — Thu, 08 Dec 2022 11:40:00 +0000

Avouons-le, depuis la crise Covid et la démocratisation du télétravail, c’est parfois la Bérézina dans les entreprises. Quand on organise une réunion, on ne sait plus qui sera là ou pas, entre ceux qui sont – jour de chance – venus au bureau, ceux qui sont en télétravail et qui sont connectés à distance, et ceux qui sont absents et non connectés… Où est donc passé notre cadre de travail ? Il y a urgence à se saisir de cette question, comme nous l’explique Catherine Destriteaux.

« Avant, les règles de travail étaient implicites, informelles. Depuis la crise Covid, il n’y a plus vraiment de cadre de travail, plus aucun référentiel. On ne sait plus comment travailler, ni mobiliser ses collègues », explique d’emblée Catherine Destriteaux, associée fondatrice d’overthemoon. Pour preuve, les équipes ont parfois du mal à se mettre d’accord pour définir les jours de télétravail dans la semaine et certains télétravailleurs ne se sentent même plus obligés de venir au bureau si on a besoin d’eux urgemment ! « Tout devient compliqué. On passe un temps fou à organiser des réunions hybrides, à résoudre des problèmes de connexion, à jongler entre les personnes présentes et celles connectées à distance… Tout le monde est perdu et personne n’arrive plus à faire face à cette nouvelle désorganisation ! », poursuit Catherine Destriteaux.

Petits arrangements personnels avec le télétravail

Rien d’étonnant, selon l’associée fondatrice d’overthemoon, que la sphère individuelle prenne alors le pas sur la sphère professionnelle : « C’est naturel : s’il n’y a plus de cadre collectif, chacun se renferme, presque par réflexe, sur sa sphère personnelle, protectrice. Petit à petit, on fait moins d’efforts et chacun s’arrange comme il le souhaite avec le télétravail ». D’aucuns qui habitent loin ont réussi à négocier un jour de télétravail en plus. À l’extrême, il arrive même parfois que certains télétravailleurs réorganisent leur temps de travail pour assurer la logistique familiale, avec un agenda contraint qui bloque la capacité de leurs collègues à les engager dans une réunion. Pourtant, dans « télétravail », n’y a-t-il pas le mot « travail » ?

La santé des salariés en danger

Pour Catherine Destriteaux, c’est une évidence : « Il y a urgence à trouver un nouveau cadre de travail dans chaque entreprise. Tous les collaborateurs souffrent de ces situations déstabilisantes, y compris les managers, qui finissent par perdre pied ou baisser les bras et ne plus rien exiger de leur équipe ». Cette désorganisation a un réel impact sur la santé mentale et physique des salariés. « Les liens entre collègues se distendent. Le plaisir de travailler ensemble sur des projets s’amenuise. Certains salariés sont au bord de la désaffection, le fameux « brown-out » dont on entend de plus en plus parler, fatigue due à la perte de sens dans son activité. Il y a de plus en plus de turn-over dans les entreprises. Et de nombreux managers, pris entre le marteau et l’enclume, frôlent, quant à eux, le burn-out, incapables de gérer plus longtemps les injonctions paradoxales de leur entreprise. » In fine, la permissivité totale sans cadre de travail ne semble pas favoriser le bien-être des collaborateurs au travail, bien au contraire…Certes il existe des exceptions à ce constat, et certains groupes ont réussi à intégrer en toute confiance un mode de fonctionnement dans un cadre libre, mais on constate que ces entreprises étaient déjà extrêmement matures sur le sujet avant la généralisation du télétravail.

Les bénéfices d’un cadre de travail

« Nous avons tous besoin d’un cadre de travail clair et précis. C’est comme au basket ou au rugby : il est impératif d’avoir des règles partagées pour pouvoir jouer ensemble ! », rappelle Catherine Destriteaux. Le cadre de travail, ce sont les règles que l’entreprise se donne pour que ses collaborateurs puissent travailler ensemble : les règles du lieu de travail, des réunions ou des rituels. Par exemple, la règle selon laquelle les réunions stratégiques devraient obligatoirement avoir lieu en présentiel ou celle selon laquelle il reviendrait systématiquement à l’organisateur d’une réunion d’en choisir le format (présentiel ou distanciel), à respecter par les autres. « On se méfie parfois trop des règles, or les règles n’empêchent pas la liberté, bien au contraire ! Avoir un cadre de travail, cela permet d’abord de traiter tous les salariés de façon équitable et donc de soulager la charge mentale des managers, de libérer chacun de la partie logistique, de gagner du temps au quotidien pour préparer les réunions et de faciliter le dialogue entre collègues ». En bref, d’être plus efficaces ! Le cadre de travail bien construit représente ainsi un véritable levier de performance pour l’entreprise. Il libère l’énergie des collaborateurs, comme nos habitudes quotidiennes libèrent notre cerveau.

Une méthode coconstruite et collaborative

Alors comment reconstruire aujourd’hui un cadre de travail ? « De façon coconstruite et collaborative, bien sûr ! Les DRH doivent soutenir leurs équipes dans la coconstruction de ce cadre, cela me semble même très important car la co-construction encourage l’appropriation, il ne faut pas en avoir peur », poursuit Catherine Destriteaux. Et concrètement, comment procéder ? La première étape est d’organiser une rétrospective collective de ce qui s’est passé au sein de l’entreprise ces deux dernières années : les succès mais aussi les difficultés rencontrées face au télétravail, au nouveau cadre de travail dans les bureaux type flex office, etc. Une fois cela fait, vous pouvez mettre en place des ateliers collaboratifs dont l’objectif sera de réussir à faire converger les participants vers des propositions cohérentes, afin de définir collectivement le nouveau cadre de travail. « Réécrire son nouveau cadre de travail, c’est l’occasion pour une entreprise de trouver de nouveaux outils et de revisiter son ADN, en définissant, par exemple, la façon de mener des réunions ou en créant différents espaces de travail pour se concentrer, créer, se synchroniser ou discuter de manière informelle ».Une fois le cadre posé et explicité, celui-ci peut être expérimenté par les équipes. N’oubliez pas de l’évaluer trois ou quatre mois après sa mise en place, afin de le réajuster si besoin. Alors, prêts pour l’aventure ? Contactez-nous si vous souhaitez être accompagnés dans cette démarche !

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Idée reçue n°3 : l’intelligence collective, ça fait perdre du temps

Helene Weisskopf — Mon, 17 Oct 2022 14:41:15 +0000

Oui mais si c’était pour en gagner ? Ou plutôt pour faire gagner, in fine, de la valeur à son entreprise et à ses clients ? On vous explique pourquoi et comment !

On croit souvent à tort que l’intelligence collective se résume à un chapelet de réunions successives. Et on comprend aisément que d’aucuns aient le poil qui se hérisse quand il s’agit d’ajouter des réunions à leur agenda ultra chargé… surtout quand on sait qu’en 2018, les cadres ont passé l’équivalent de 27 jours en réunion – plus qu’ils n’ont de jours de congé – et que trois réunions sur quatre n’aboutissent à aucune prise de décision !

Changeons de lunettes !

Mais l’intelligence collective, ce n’est pas que ça, loin de là ! C’est surtout une nouvelle façon de créer de la valeur pour son entreprise et plus encore pour ses clients. Et c’est précieux. Certes, qui dit intelligence collective, dit forcément groupes de travail et temps de travail collectif. Le temps investi est important, mais le résultat l’est encore plus. Dire « ça prend du temps », ce n’est pas mesurer la valeur du résultat obtenu. Changeons de lunettes : ce n’est pas le temps passé qu’il faut regarder, mais bien la valeur du résultat ! Grâce à l’intelligence collective, certaines entreprises que nous avons accompagnées ont brigué, au bout de quatre mois, des résultats qu’elles n’auraient jamais obtenus par ailleurs.

Le secret ?

Le Graal de tout un chacun ? Atteindre un objectif tout en étant efficace, bien sûr ! Dans une démarche d’intelligence collective, ce qui permet de retirer le meilleur du groupe, c’est la qualité du cadre qui le porte. Mais quel est ce cadre, alors ?

Première clé : la clarification en amont de la nature du rendez-vous. Les rendez-vous collectifs peuvent, en effet, poursuivre des objectifs très différents : cherche-t-on à se synchroniser, à instruire un sujet ou à prendre une décision ? C’est cet objectif qui amène à définir la méthode de travail et le protocole d’animation adaptés.
Deuxième clé : la sélection par l’animateur des « bonnes » personnes à inviter. Il ne s’agit pas de se demander qui travaille sur le sujet et doit être dans la salle, mais plutôt qui porte ou est responsable d’une partie de l’objectif poursuivi. Les réunions souffrent de trop peu de contributeurs engagés sur le résultat à atteindre. Dit autrement, on cherche des acteurs, pas des spectateurs !
Troisième clé : l’art de la préparation. Comme dans une pièce de théâtre, l’improvisation a une place, mais limitée. La clé de voûte reste le travail de répétition. Stimuler l’intelligence collective ne s’improvise pas ! Comment installer une ambiance et une dynamique de travail de confiance, fertiles ? Comment aller chercher le meilleur de l’expérience des contributeurs ? Comment assurer le bon niveau de discussion ? Quels degrés de liberté proposer ? De quoi pourra-t-on débattre réellement ? Et, a contrario, qu’est-ce qui ne pourra pas être remis en question ? Comme le reste, tout est question de méthode. 80 % du succès d’un rendez-vous collectif appartient à la qualité de sa préparation.

Booster de création de valeur

Non, l’intelligence collective ne fait pas perdre de temps, elle fait avancer : en allant chercher une multiplicité d’expériences et de points de vue, en les mélangeant, en créant ainsi de la différence, en enrichissant les idées, on gagne un temps fou ! Et ce, aussi bien en matière d’analyse que de créativité. Ensemble, on fait un pas de côté. Ensemble, on va plus loin. Sortons du syndrome de la solitude au travail selon lequel un collaborateur est forcément payé pour trouver la solution tout seul, « comme un grand ».

Vous reprendrez bien une part de gâteau ?

Quand les gens se questionnent sur un sujet, qu’ils ont été impliqués dans la réflexion, qu’ils y ont pris du plaisir, c’est autant de temps gagné ensuite dans la mise en œuvre. Parce qu’ils y mettent un peu d’eux, parce que, du coup, le sujet devient le leur, parce que chacun se considère alors comme partie prenante. Il s’agit des processus d’appropriation et d’engagement (librement consenti). Si vous m’aidez à faire un gâteau, il y a de fortes chances (c’est prouvé) que vous le dégustiez avec moi ensuite. Bon appétit !

Nouvelle habitude de travail

Et l’intelligence collective, ce n’est pas des réunions de co-construction à organiser de temps en temps comme un pansement ou un coup de blush, pour faire joli ou pour faire semblant d’avoir un fonctionnement collaboratif ou participatif en interne. Non, c’est une culture à installer, c’est une nouvelle habitude de travail à prendre, c’est une posture à adopter à tous les étages du management et en permanence – et d’autant plus en période de crise. Et ça s’apprend. En revanche, une fois que l’habitude est prise, souvent, on n’arrive plus à travailler autrement. C’est addictif, comme le chocolat ! 😀

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Votre entreprise est-elle plutôt « montre suisse » ou « jardin potager » ?

marion — Wed, 21 Sep 2022 16:10:46 +0000

Par Florence Cathala, présidente d’overthemoon

À votre avis, laquelle de ces entreprises est la plus susceptible de durer dans le temps… l’entreprise « montre suisse », à la mécanique ultra rodée et quasi infaillible ou l’entreprise « jardin potager », qui vit connectée à son environnement et n’est pas dirigée par les systèmes ?

De de mon côté, je défends et je crois à la longévité des entreprises « jardins potagers ».

L’entreprise « montre suisse », à mon sens, c’est typiquement le modèle General Electric (GE). Au début de ma carrière, il m’est souvent arrivé de croiser des collaborateurs de GE et à chaque fois, j’ai ressenti en les côtoyant la puissance d’un cadre de fonctionnement hyper régulateur. Mes interlocuteurs décrivaient leur entreprise comme une horloge suisse ; un tic-tac de perfection bâtit sur des processus, des règles, des normes fortes… et incontournables.

Moi qui suis un pur produit de l’ère Antoine, puis Franck Riboud au sein du groupe Danone, je mesurais à chaque fois l’écart immense entre nos fonctionnements. Durant les 10 années que j’ai passées dans l’entreprise, de 1995 à 2004, je me suis souvent questionnée sur ce qui faisait la force de Danone, groupe si différent de GE. Et comme la juste dose de chocolat pour le biscuit « petit écolier », j’en suis arrivée à la conviction qu’il s’agit du rapport équilibré entre la règle et la pratique.

Le mot d’ordre chez nous, c’était le « jeu de jambes local », une expression chère à Antoine, puis Franck Riboud, qui était une manière de parler d’agilité ayant démontré toute son efficacité. Car il y avait très peu de règles à nous « opposer » chez Danone. Bien entendu, il existait des règles, mais leur rôle était clair : elles devaient créer un cadre commun minimum au service de la pratique ; un cadre dont la finalité est de soutenir… et non de contraindre.

Ce que la pratique a de génial, c’est qu’elle est adaptable. Elle bouge, elle s’enrichit, elle meurt d’elle-même, elle se remplace. Elle est un élastique qui permet l’ajustement continu grâce au bon sens, au bon moment. Elle est dynamique !

La règle, elle, ne bouge pas. Elle est statique, elle évite le chaos, elle régule, elle organise, elle dirige. En revanche, si elle devient inadaptée, elle est difficile à remettre en cause. Elle nécessite un effort considérable de controverse, de vérification, de benchmark… de conviction pour en changer. Elle reste donc souvent trop longtemps active alors qu’elle ne fait plus valeur, voire elle détruit de la valeur.

Comment faire pour trouver et faire vivre ce bon équilibre entre règles et pratiques ?

Chez overthemoon, nous encourageons les entreprises à inscrire dans leur fonctionnement, au sein de toute les équipes, du terrain au top management, des rétrospectives collectives à rythme régulier. Ces temps de respiration ont pour but de mesurer ensemble ce qui des règles et des pratiques, à un instant T, porte au mieux la performance collective ou la freine.

Ces séances de « feedback minute » valent bien tous les audits ou études pour comprendre et agir sur ce juste équilibre.

Et vous savez quoi ? Ça marche ! Tentez par l’aventure ? Contactez-nous !

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Idée reçue n°2 : l’intelligence collective, c’est le monde des bisounours

marion — Tue, 06 Sep 2022 13:27:56 +0000

Bon enfant et ludiques, les démarches collaboratives ? Peut-être, mais ce n’est pas ce qu’on devrait attendre d’elles en priorité…

Fermez les yeux et essayez de vous imaginer à quoi ressemble l’intelligence collective… Il y a d’assez fortes chances pour que les images qui vous viennent en tête semblent tout droit sorties des banques de photos libres de droits, montrant des jeunes gens tout sourire en train de deviser gaiement autour de post-its colorés ou de jeux de construction… Rassurez-vous, vous n’êtes pas seul•e, tant ces clichés ludiques et joyeux abondent. Mais, justement, ce sont des clichés, avec tout ce que ce terme suppose de schématisation et de réduction.

Image trompeuse

Le problème, c’est qu’à force de présenter les démarches collaboratives comme une succession de moments sympas, foncièrement positifs et joyeux, à l’image des oursons colorés stars des années 80, on véhicule une image trompeuse. Décrédibilisante pour certains, qui y voient le signe d’un manque de structure et de sérieux et faussement rassurante pour d’autres qui s’y engagent sans préparation et calent à la première difficulté.

Un objectif partagé

Or le concept même de collaboration n’a rien de léger. Il est toujours mu par un objectif partagé, souvent impérieux. Dans la nature, quand les animaux se coordonnent, c’est pour répondre à un besoin vital : manger, protéger le territoire, garantir l’avenir de l’espèce. Dans nos organisations humaines, c’est pareil, à la nuance près qu’on préfère parler de croissance, de maîtrise des risques ou d’innovation…

Une logique propriétaire, des rôles définis et une méthode précise

La collaboration n’a rien, non plus, d’une joyeuse improvisation. Elle suppose d’abord une logique de propriétaire : quelqu’un doit prendre la responsabilité du problème et exercer un leadership qui aidera le groupe à répondre aux besoins exprimés. Elle implique aussi des rôles précisément définis et clairement attribués, en fonction des savoir-faire et des savoir-être. Chacun doit en outre savoir pourquoi il est là, ce qu’on attend de sa part et être en mesure de verbaliser la contribution qu’ils peuvent apporter. Enfin, elle nécessite un cadre rigoureux, avec son rythme, sa méthode et ses règles ; nos clients sont là pour en témoigner ! Quant à vous n’hésitez pas à nous contacter si vous souhaitez en apprendre davantage sur notre approche de l’intelligence collaborative et sur les outils que nous pouvons construire pour vous aider à répondre à vos enjeux.

PS : Les amateurs de Bisounours sont bien entendus les bienvenus. D’ailleurs s’ils ont servi de prétexte à cet article, nous nous reconnaissons pleinement dans leurs valeurs de bienveillance, d’entraide et de solidarité !

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RSE : QUELS RÔLES POUR LES DIRCOMS ? (2ème épisode)

marion — Mon, 18 Jul 2022 08:18:34 +0000

Le 30 juin dernier, le Cercle Dircom s’est à nouveau confronté à la double question de la place de la RSE dans l’organisation et du rôle RSE des Dircoms. Question complexe, tant RSE et Communication ont partie liée sans pour autant se confondre.

La place de la RSE n’est pas dans la Dircom

Si dans un certain nombre d’entreprises la RSE est encore logée au sein de la Direction de la Communication, ce n’est plus selon les membres sa place. La RSE est aujourd’hui un sujet global, avec de multiples ramifications, des tenants et aboutissants techniques et réglementaires qui requièrent des compétences très différentes de celles de la communication et qui débordent très le territoire de marque de l’entreprise, « pré carré » du Dircom. Comme le soulignent les participants, la RSE fixe et assigne des objectifs que l’ensemble des directions, dont la Communication, doivent traduire en plans d’action, ce qui est peu compatible avec une place de département de la Dircom.

…et inversement

La place de la Dircom n’est pas non plus au sein de la RSE. L’hypothèse avancée (volontairement provocante) d’un « secrétariat général RSE » omnivore » absorbant progressivement la communication est également réfutée. La communication couvre de nombreux autres axes stratégiques, et le territoire de marque est loin d’être intégralement soluble dans la responsabilité sociétale et environnementale.
Par contre, Communication et RSE étant toutes deux des domaines de forte implication des dirigeants, un rattachement à la Direction Générale qui les coordonne ne choque aucun des participants.
Il n’en demeure pas moins que la place de la RSE dans l’organisation varie d’une entreprise à l’autre. « Il n’y a pas de solution unique. J’ai récupéré la RSE dans la Dircom. L’avantage, c’est de s’assurer de la transversalité, de faciliter la promotion et le déploiement de la RSE dans l’entreprise, mais cela ne règle pas le soupçon du greenwashing et la résistance aux changements exigés » précise un participant.

La RSE a besoin de la Communication pour devenir l’affaire de tous

Lors de la précédente rencontre, le Cercle avait mis l’accent sur la place essentielle de la RSE dans la stratégie de communication ainsi que sur les rôles du Dircom en la matière. Un rôle de « passeur » – faire entendre en interne la voix des parties prenantes, clients et associations – mais aussi de « garde-fou » veillant à ce que l’organisation reste bien dans les clous en alignant son discours et ses actes.
Les participants sont revenus sur la place essentielle de la communication dans la stratégie RSE et sur le tandem Directeur RSE – Dircom.
Pour les membres du Cercle, la Direction de la RSE apporte des expertises techniques et réglementaires à ses correspondants dans chaque direction, mais sans la communication et la pédagogie apportées par le Dircom, « la RSE ça ne marche pas », comme le résume abruptement un participant. La RSE requiert une transformation de l’entreprise qui ne peut s’opérer que s’il y a appropriation par les acteurs du terrain. Aussi la communication a-t-elle un rôle de traducteur des objectifs techniques et réglementaires, de passeur, de relais. Mais pas question, comme le soulignent plusieurs participants, de se contenter de « faire descendre » les messages. Il s’agit de faciliter, d’aider les managers, très sollicités et sous pression, à engager les métiers et les équipes dans cette transformation, à « faire émerger ce que chaque collaborateur peut faire, à son niveau » pour citer une Dircom.
Enfin, et à l’opposé du « top down », à l’heure où l’on parle de « grande démission», les dircoms pensent qu’il est de leur rôle d’ouvrir la voie aux nouvelles attentes des salariés sur la prise en compte des questions sociétales et environnementales dans l’entreprise, et de faire qu’elles deviennent des leviers de changement et d’innovation de l’entreprise.

A lire également

• L’article RSE : QUELS RÔLES POUR LES DIRCOMS ? publié fin juin à l’issue de la précédente rencontre sur le Groupe LinkedIn Cercle Dircom
• L’étude 2022 « Transition écologique & communication : Directions Communication et RSE, alliées incontournables pour accélérer la transition écologique » menée par le C3D (collège des Directeurs du Développement Durable), Entreprises & Medias et l’agence Sidièse, avec la contribution de l’ADEME : « La RSE apporte à la Communication les éléments nécessaires à la construction de son capital confiance […] La Communication aide la RSE à prendre vie, de façon positive, au cœur de l’entreprise et de la société. Elle fait la pédagogie de la RSE auprès des parties prenantes internes et externes et contribue à rendre les enjeux écologiques « désirables ».

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RSE : QUELS RÔLES POUR LES DIRCOMS ?

marion — Tue, 21 Jun 2022 10:18:08 +0000

Née à l’aube du 21^ème siècle dans la mouvance du Pacte Mondial des Nations Unies, la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) a aujourd’hui atteint l’âge de la maturité. Entendons par là qu’après beaucoup d’effets de manche et de mode, la RSE est devenue un terrain très balisé et encadré en termes réglementaires. C’est bien de « responsabilité » au sens large de l’entreprise qu’il s’agit, d’une conduite responsable compatible avec le « développement durable ». Devenue stratégique, la RSE a débordé largement le cadre initial de la seule communication, et concerne quasiment toutes les composantes de l’organisation.

Dans ce contexte, quelle vision ont les dircoms de la RSE et comment voient-ils leur rôle ? Première réunion du Cercle Dircom sur ce sujet le 30 mai dernier, et premier tour d’horizon.

Des enjeux nécessairement propres à l’activité de l’entreprise

Bien que de nombreux secteurs n’aient pas de représentants lors de cette première rencontre sur le sujet, quelques grandes tendances se dégagent. L’univers industriel a énormément évolué, au dire des dircoms ou ex-dircoms concernés. L’industrie est passée du « nice to have » au « must have » et a intégré aux activités la RSE. Comme le remarque une participante, «la RSE est devenue un sujet presque quotidien, je suis fascinée par le bond qu’a fait la RSE dans la conscience collective…Le sujet a trouvé sa place ».

Toutefois, pour les secteurs qui opèrent en filières, telle l’industrie agro-alimentaire, la mise en œuvre est complexe, car prise entre plusieurs fronts. Comment impliquer les parties prenantes (production agricole, grands fournisseurs, clients) dans une transformation qui ne peut se concevoir qu’en chaîne de responsabilités réciproques ? Comment accompagner les agriculteurs ? Comment coopérer avec les marques ? La difficulté est d’autant plus grande que la grande distribution a des habitudes publicitaires et promotionnelles : « C’est difficile d’intégrer la RSE dans le business, la communication, le territoire de marque, on a tendance à communiquer avant que les choses soient faites ». La gouvernance de la RSE y est donc particulièrement complexe.

Côté PME, c’est sur le retour sur investissement que ça coince, même si les petites et moyennes entreprises évoluent rapidement sur la question. La RSE c’est bien, mais ça coûte cher. Qu’est-ce que cela rapporte ? Selon un intervenant, c’est par une démarche pédagogique à 360 degrés intégrant les clients, les élus locaux, le secteur associatif que l’on peut faire comprendre aux dirigeants et aux personnels des PME les bénéfices d’une démarche RSE.

Quand la RSE n’est plus un « sujet de com », quel rôle pour les Dircoms

La RSE n’est définitivement plus seulement un « sujet de com ». Devenue un enjeu stratégique qui concerne et implique dirigeants et opérationnels, en quoi reste-t-elle un domaine d’action majeur pour les Dircoms ?

Pour les membres présents, c’est précisément parce que la RSE est partie prenante de la stratégie de l’entreprise ou de l’organisation qu’elle est un élément majeur du territoire de marque, donc de la stratégie de communication.

Par ailleurs, la RSE est un sujet complexe qui ne saurait être défini ni appréhendé en faisant l’économie des questions sociétales qu’il soulève. Une dimension émergente très importante auprès des jeunes, mais aussi – et de plus en plus – des consommateurs ou des clients. « La RSE a progressé certes par l’interne, mais aussi par les clients qui la demandent dans leur cahier des charges surtout ceux qui adressent le consommateur final et qui veulent afficher cette dimension ». Les entreprises doivent de ce fait mixer responsabilité environnementale et intégration sociétale. Maîtriser cette complexité, faire entendre en interne la voix des parties prenantes externes et des associations (dans ce domaine souvent plus exigeantes, donc plus stratégiques, que la presse et les médias), tirer l’entreprise vers le haut en mettant le curseur où l’on peut mesurer les progrès « restent de vrais sujets de communication ». Enfin, la RSE exige de s’appuyer sur les faits, et ne communiquer que sur des éléments probants. Là encore, c’est bien au Dircom de veiller à ce que « l’organisation reste bien dans les clous pour aligner discours et actes ».

Quelle place pour la RSE dans l’organisation ?

Si la RSE a été à ses débuts rattachée le plus souvent à la Direction de la Communication, quelle est sa bonne place dans l’organisation ? Pas de consensus chez les participants à ce sujet. Si sa dimension transversale est évidente, ne serait-ce que par la diversité des indicateurs qu’elle recouvre, si elle doit nécessairement être assumée par chaque collaborateur, dans sa fonction et dans son rôle, peut-elle être intégrée à toutes les composantes de l’entreprise sans être « incarnée » ? Autrement dit, la responsabilité de l’entreprise peut -elle être la responsabilité de tous, sans coordinateur, responsable et garant ? Et s’il faut une direction responsable, laquelle ?

Tout le monde est d’accord sur le fait que la RSE concerne des choses très hétérogènes et nécessite donc une forte coordination et des priorités claires, comme le souligne une Dircom. Mais les avis diffèrent tout autant que les organisations. Le Cercle Dircom approfondira ce sujet complexe lors de sa prochaine rencontre le jeudi 30 juin.

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Face à l’incertitude… quels circuits de décision ?

marion — Fri, 17 Jun 2022 08:07:41 +0000

Vous vous souvenez de ce monde où l’avenir semblait tout tracé ? Eh bien ce n’est plus le nôtre. Ces trois dernières années nous l’ont rappelé avec force : l’environnement dans lequel évoluent les organisations est désormais hautement incertain. Un changement de paradigme qui n’est pas sans conséquence sur les processus de décision.

La période Covid nous a montré que même au plus haut niveau de l’État, les périodes d’incertitude étaient souvent synonymes d’un retour à des circuits de décisions « à l’ancienne », fortement centralisés et ultra contrôlés, souvent conjugués à un recul des processus collaboratifs. Mais pourquoi ce raidissement ? Il s’explique sans doute par la crainte de perdre du temps en discussions stériles et la peur d’une cacophonie qui ajouterait du chaos au chaos. Il doit aussi beaucoup au réflexe de protection qui se traduit par un renforcement des postures hiérarchiques sous prétexte de garder la maîtrise de la situation. Il résulte sans doute également d’une confusion entre les contextes de risques – perte d’un marché, attaque informatique… – et les contextes d’incertitudes – pandémie mondiale, conflit armé. Dans un contexte de risque, les événements futurs sont envisageables, probabilisables et donc possibles à maîtriser avec des recettes déjà connues. Dans un contexte d’incertitude, les événements futurs sont imprévisibles, soumis à des enchâssements de facteurs multiples et donc étanches aux solutions « universelles ». Pire, en terrain incertain, les postures de protection accroissent les risques d’échec en bloquant les capacités d’action et d’imagination. Pendant la bataille d’Azincourt, c’est sans doute le poids des armures qui a précipité la défaite française. Et lors du grand incendie de Mann Gulch en 1949, les pompiers qui ont suivi le règlement sont presque tous morts, seuls s’en sont sortis ceux qui ont fait confiance à un homme qui a eu l’idée « insensée » d’allumer un second feu pour freiner le premier. Dans un monde incertain le paradigme est créatif : l’enjeu, c’est avant tout d’inventer un nouveau modèle, au fur et à mesure du déroulé des événements.

Chez overthemoon nous sommes convaincus que lorsque l’on opère dans un environnement incertain, il y a tout à gagner à déplacer une partie des circuits de décision au plus près du terrain en les couplant à un mode de fonctionnement collaboratif.

=> Pour gagner du temps

Dans un circuit de décision centralisé, toutes les informations qui vont orienter les choix à effectuer doivent remonter l’intégralité de l’échelle hiérarchique jusqu’au sommet. C’est très long, beaucoup trop pour un contexte volatile où la réalité d’aujourd’hui sera peut-être remise en cause dans la nuit. Mais lorsque les décisions sont prises au niveau du terrain, les circuits sont considérablement plus courts : toute l’organisation gagne en agilité.

=> Pour faire des choix plus avisés

Le fait de décentraliser les décisions mitige les effets des biais cognitifs qui s’expriment d’autant mieux que les choix sont « solitaires » et éloignés des réalités. Idéalement, le pouvoir doit être là où est le savoir : parce qu’elles ont un accès direct aux informations, les équipes de terrain pourront prendre des décisions plus robustes et plus spécifiques au problème rencontré.

=> Pour mieux saisir les opportunités

Lorsqu’une entreprise décide de transférer certains pouvoirs de décision au terrain, elle s’autorise à avancer vers un modèle d’organisation apprenante. Chez les dirigeants, l’acte de déléguer développe la clarté, la transparence, les compétences d’animateur, de facilitateur et d’arbitre. Pour les collaborateurs, c’est une responsabilisation qui favorise le partage de connaissances, valorise la diversité des talents et libère la créativité. De quoi non seulement faire face à l’incertitude, mais aussi y déceler les opportunités qu’elle recèle !

Chez overthemoon, nous savons bien sûr que la décentralisation des processus de décision et la mise en place de processus collaboratifs sont des pratiques qui ne s’improvisent pas… Mais nous sommes là pour vous aider ! Notre équipe est à votre disposition pour échanger sur vos problématiques.

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Aux prémices de la création de valeur partagée

marion — Thu, 12 May 2022 12:22:42 +0000

Nous sommes en 1999. Je travaille au sein du groupe Danone, pour sa filiale basée aux États-Unis. J’y rencontre un Québécois, comme moi fraichement arrivé sur le territoire de l’oncle Tom. Il s’appelle Daniel et est le patron des achats de matières premières. Or, nous sommes de gros acheteurs de billes de PET, matière utilisée pour souffler les bouteilles plastiques d’une eau de source produite dans les usines implantées un peu partout sur le continent, de la Floride à Montréal et jusqu’en Californie.

Nouveaux élus d’un statut de contrat local (les expatriations à grande envergure venaient de prendre fin), le hasard d’une rencontre nous amène à devenir colocataires. Le soir nous rentrons tard, nous mangeons sur le pouce et passons pas mal de temps à nous raconter nos journées.

Je découvre un collègue qui me raconte que son métier d’acheteur, contrairement aux aprioris, n’est pas de « casser le bras » des fournisseurs, mais de chercher avec eux et avec leurs propres fournisseurs des pistes de performance partagée. Et pour cela, de réfléchir à ce qu’il faut améliorer tout aussi bien chez nous que chez eux pour gagner ensemble et partager le gain.

En d’autres termes, son métier consistait donc à faire se rallier les différentes équipes et à chercher ensemble les améliorations possibles pour chacun en vue de gains communs, au premier rang desquels les nouvelles expertises dégagées grâce à ce travail collaboratif… une mise en application concrète de ce que peut être la création de valeur partagée.

Daniel a été reconnu à deux reprises pour son travail dans le domaine de l’approvisionnement et sa vision innovante qui a contribué à faire vivre les valeurs et la mission du groupe Danone.

Il fût mon idole, je ne vous le cache pas !

Les raisons de son succès ? J’en vois trois…

Il a vu avant bien d’autres que la création de valeur partagée est un levier durable de performance, car portée par un sens commun : faire progresser ensemble un système partagé.
Il a adopté une approche systémique. Il ne s’agissait pas de concentrer le travail sur la seule matière PET de la bouteille, mais de l’étendre à l’ensemble de la supply chain, du produit semi fini au produit fini. Cela impliquait de mener l’exercice avec tous les acteurs de cette chaine étendue.
La valeur générée était partagée entre les parties contributrices car chacun gagnait sur les deux tableaux : sa propre performance interne et celle créée pour l’ensemble du système.

Alors oui, je m’interroge…

Comme on dit « j’ai vu l’ours », j’ai vu et vécu personnellement, il y a plus de 20 ans, cette fameuse ère de la création de valeur partagée… Comment expliquer que cette pratique vertueuse et innovante ne se soit pas viralisée ? Daniel était en avance sur son temps porté heureusement par nos dirigeants de l’époque qui avaient aussi compris que cette voie était la bonne… celle du Gagnant-Gagnant.

Florence Cathala

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Idée reçue n°1 : l’intelligence collective, ça fabrique du consensus

marion — Tue, 26 Apr 2022 13:05:17 +0000

Par Florence Cathala, présidente d’overthemoon

« Nous n’avons rien à proposer parce que nous ne sommes pas parvenus à un consensus »… Cette phrase, je l’ai entendue récemment lors d’une réunion que j’animais en vue de la construction d’un projet managérial. Au-delà du seul constat d’échec, ces quelques mots m’ont rappelé à quel point les entreprises sont obsédées par le consensus, considéré comme le Graal d’une collaboration performante.

De fait, bon nombre d’équipes qui s’engagent dans une démarche d’intelligence collective l’assimilent initialement à un processus de création du consensus et cherchent autant que possible à contourner les controverses, ces pénibles grains de sable dans les rouages de la coconstruction. Je pense que c’est se tromper à la fois d’objectif et d’ennemi.

Et c’est là le véritable objectif d’une démarche d’intelligence collective ! Tout l’enjeu d’un processus de coconstruction est en effet d’amener celui qui porte la responsabilité d’un chantier à décider – même quand il n’y a pas consensus ! – et à le faire avec la pleine confiance de l’ensemble des acteurs qui l’ont aidé à faire son choix par la pluralité des points de vue apportés. »

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Prise de parole des dirigeants : une posture qui doit évoluer

marion — Tue, 19 Apr 2022 13:37:20 +0000

La guerre en Ukraine vient de jeter une lumière crue sur les difficultés éprouvées par certaines entreprises – Auchan, Leroy Merlin, Total ou Decathlon pour ne citer qu’elles – sommées par les médias et l’opinion publique de « s’expliquer », prises à revers sur un sujet extraordinairement médiatisé qu’elles n’avaient pas anticipé. Cette situation de crise provoquée par l’actualité internationale représente une excellente introduction au sujet abordé lors de la 7^ème rencontre du Cercle Dircom le 31 mars dernier : le crédit de la parole des dirigeants.

Les temps sont agités pour les dirigeants et leurs Dircoms. Les crises successives rebattent les cartes, et la responsabilité sociétale et environnementale des organisations, publiques comme privées, est plus que jamais engagée. Bien qu’aguerris sur les sujets environnementaux et RSE et après deux années de crise Covid-19 durant laquelle ils ont dû prendre la parole pour assurer la cohésion du corps social ou prendre position sur le terrain des ressources humaines, voici les dirigeants confrontés à l’exposition de leur entreprise aux « risques de marché ». Et cette fois, il ne s’agit pas de marchés financiers, mais de présence ou non sur des marchés placés sous les feux de la rampe par une actualité qui mobilise l’opinion.

Quand les dirigeants doivent « monter au créneau »

Le crédit de la parole des dirigeants d’organisations publiques et privées, tout comme celle des

Le crédit de la parole des dirigeants d’organisations publiques et privées, tout comme celle des responsables politiques, est un sujet majeur pour les Dircoms. Les situations de crise de plus en plus violentes sur lesquelles la presse et les réseaux sociaux tournent en boucle exigent des prises de parole et de position des dirigeants de plus en plus réactives. Il en va tout autant de la cohésion sociale des organisations que de leur image, les frontières entre communication externe et communication interne étant de plus en plus poreuses.

Le temps médiatique n’étant pas celui de l’organisation, leurs dirigeants ne sont pas préparés à répondre à ces prises à parti. Alors que leurs responsables communication les avait préparés à mesurer et ajuster leurs prises de parole « corporate », cette posture ne « passe plus » dans l’opinion. Ils doivent aujourd’hui adopter une posture de plus en plus personnelle : « incarner » leur organisation, assumer personnellement les positions de l’entreprise, apparaître comme « leaders » non seulement de leur organisation, mais aussi d’opinion, ce même jusque sur les réseaux sociaux. Ce que les américains appellent « Leader Advocacy ». Plus question donc de se contenter de déléguer les prises de parole à un community manager. Endosser le risque est trop grand de n’être pas prêt. Les Dircoms doivent désormais aider les dirigeants à intégrer ce nouveau paradigme.

Une répartition stratégique des prises de parole

Dans ce contexte, la difficulté pour le Dircom consiste non seulement à coacher le dirigeant dans ces nouveaux rôles, mais d’identifier les autres porte-paroles de l’entreprise et d’articuler les prises de position selon les sujets. Un choix des sujets et une répartition hautement stratégique, propre à chaque organisation : environnement, RSE, emploi, santé, international… Sur tel sujet, le dirigeant devra prendre la parole et incarner l’entreprise, sur tel autre il devra déléguer, les déclarations du DRH ou du Dircom n’ayant nécessairement pas les mêmes répercussions que celle du Président. L’important est que les différentes prises de parole « se renvoient la balle », ce qui suppose que la position de l’entreprise et le champ d’intervention de chacun soient clairs.

Enfin, les entreprises, organisations et associations doivent se préparer aussi à répondre à des prises-à-partie émanant de collaborateurs, de clients ou de simples citoyens sur les réseaux sociaux. Là encore, la compréhension fine de l’environnement de l’organisation et des courants d’opinion, mais aussi le sens des responsabilités doivent permettre au Dircom d’inspirer les bons choix et les suites à donner. Là encore, question de crédibilité et de légitimité.

La suite dans la prochaine rencontre du Cercle…

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