Face à l’incertitude… quels circuits de décision ?

La période Covid nous a montré que même au plus haut niveau de l’État, les périodes d’incertitude étaient souvent synonymes d’un retour à des circuits de décisions « à l’ancienne », fortement centralisés et ultra contrôlés, souvent conjugués à un recul des processus collaboratifs. Mais pourquoi ce raidissement ? Il s’explique sans doute par la crainte de perdre du temps en discussions stériles et la peur d’une cacophonie qui ajouterait du chaos au chaos. Il doit aussi beaucoup au réflexe de protection qui se traduit par un renforcement des postures hiérarchiques sous prétexte de garder la maîtrise de la situation. Il résulte sans doute également d’une confusion entre les contextes de risques – perte d’un marché, attaque informatique… – et les contextes d’incertitudes – pandémie mondiale, conflit armé. Dans un contexte de risque, les événements futurs sont envisageables, probabilisables et donc possibles à maîtriser avec des recettes déjà connues. Dans un contexte d’incertitude, les événements futurs sont imprévisibles, soumis à des enchâssements de facteurs multiples et donc étanches aux solutions « universelles ». Pire, en terrain incertain, les postures de protection accroissent les risques d’échec en bloquant les capacités d’action et d’imagination. Pendant la bataille d’Azincourt, c’est sans doute le poids des armures qui a précipité la défaite française. Et lors du grand incendie de Mann Gulch en 1949, les pompiers qui ont suivi le règlement sont presque tous morts, seuls s’en sont sortis ceux qui ont fait confiance à un homme qui a eu l’idée « insensée » d’allumer un second feu pour freiner le premier. Dans un monde incertain le paradigme est créatif : l’enjeu, c’est avant tout d’inventer un nouveau modèle, au fur et à mesure du déroulé des événements. 

Chez overthemoon nous sommes convaincus que lorsque l’on opère dans un environnement incertain, il y a tout à gagner à déplacer une partie des circuits de décision au plus près du terrain en les couplant à un mode de fonctionnement collaboratif. 

=> Pour gagner du temps

Dans un circuit de décision centralisé, toutes les informations qui vont orienter les choix à effectuer doivent remonter l’intégralité de l’échelle hiérarchique jusqu’au sommet. C’est très long, beaucoup trop pour un contexte volatile où la réalité d’aujourd’hui sera peut-être remise en cause dans la nuit. Mais lorsque les décisions sont prises au niveau du terrain, les circuits sont considérablement plus courts : toute l’organisation gagne en agilité. 

=> Pour faire des choix plus avisés

Le fait de décentraliser les décisions mitige les effets des biais cognitifs qui s’expriment d’autant mieux que les choix sont « solitaires » et éloignés des réalités. Idéalement, le pouvoir doit être là où est le savoir : parce qu’elles ont un accès direct aux informations, les équipes de terrain pourront prendre des décisions plus robustes et plus spécifiques au problème rencontré. 

=> Pour mieux saisir les opportunités

Lorsqu’une entreprise décide de transférer certains pouvoirs de décision au terrain, elle s’autorise à avancer vers un modèle d’organisation apprenante. Chez les dirigeants, l’acte de déléguer développe la clarté, la transparence, les compétences d’animateur, de facilitateur et d’arbitre. Pour les collaborateurs, c’est une responsabilisation qui favorise le partage de connaissances, valorise la diversité des talents et libère la créativité. De quoi non seulement faire face à l’incertitude, mais aussi y déceler les opportunités qu’elle recèle !

Chez overthemoon, nous savons bien sûr que la décentralisation des processus de décision et la mise en place de processus collaboratifs sont des pratiques qui ne s’improvisent pas… Mais nous sommes là pour vous aider ! Notre équipe est à votre disposition pour échanger sur vos problématiques.