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Un virage digital, c’est avant tout une aventure humaine.

marion — Wed, 16 Mar 2022 13:02:38 +0000

Par Stéphane Duret, Directeur général délégué de Lefebvre Dalloz et Catherine Destriteaux, associée fondatrice d’overthemoon

Quelle est la principale motivation du processus de transformation à l’œuvre chez Lefebvre Dalloz ?

Stéphane Duret : Jusqu’à la fin du XXe siècle, les entreprises faisaient avancer l’innovation au profit de leurs clients et, en rebond, chacun de nous en bénéficiait. Au XXIe siècle, avec l’avènement du ‘digital’, le processus s’est en grande partie inversé ; l’innovation naît des nouveaux usages de notre quotidien; ces nouveaux usages s’imposent dès lors aux entreprises en termes d’outils et de modes opératoires.
Pour Lefebvre Dalloz, il s’agit donc de s’inscrire, en proximité avec nos clients, dans cette configuration pour être à même de répondre – ‘en temps réels’ – aux attentes, aux usages de nos clients, professionnels du chiffre et du droit.
Comme de nombreuses entreprises, nous avons dans un premier temps, numériser nos supports. L’étape dans laquelle nous sommes maintenant est beaucoup plus ‘disruptive’. Nous repensons la structure même de nos offres – en matière de données et d’ergonomie (UX) – pour permettre de nos clients de disposer des informations dont ils ont besoin, selon des modalités adaptées à leur mode de travail et toujours avec la garantie de conformité de ces sources.
Cette nouvelle approche de nos offres, et donc de l’expérience client qui y est associée, nous impose – en symétrie – d’opérer une transformation profonde de notre groupe autour de l’expérience collaborateur (EX) et de l’innovation.
C’est dans ce cadre que nous avons fait appel à Overthemoon.

Catherine Destriteaux : Notre mission était de faire en sorte que les équipes se mobilisent pour prendre ce chemin de la transformation. Mais pour cela il fallait d’abord qu’elles puissent discerner l’objectif et dessiner le sentier à gravir pour l’atteindre. Et ce, de manière coordonnée, en s’organisant en chaine de valeur face aux clients, ce qui ne va pas de soi quand il faut fédérer cinq organismes de formation d’une part et trois maisons d’édition de l’autre, chacune avec sa culture et ses façons de travailler.

Quel était l’état d’esprit dominant au début du processus ?

S.D. : Nous sommes le leader Européen sur nos marchés. Il s’agit pour autant de s’avoir se remettre en question pour maintenir cette position et enrichir, adapter notre promesse client.
En plus de l’excellence de nos ouvrages, de nos actualités, de nos formations et de nos logiciels, il nous faut repenser leur accessibilité dans un parcours client ‘augmenté’. Pour ce faire le groupe doit mettre chacun de ses clients, de ses usages et de ses besoins, au centre de son organisation. Pour ce faire, le groupe doit mettre chacun de ses collaborateurs au centre de sa transformation avec trois mots clés : la transparence (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit), l’autonomie (basé sur la confiance et favorisant l’initiative) et l’apprentissage (engagement par excellence de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs).

Concrètement, comment ça s’est passé ?

C.D. : Notre approche de ce type de projet débute par une étape de cadrage « flash », menée sur quelques semaines par une petite équipe de collaborateurs proches du terrain qui proposent une stratégie de transformation – associée des principaux chantiers à mener – pour répondre à la demande exprimée par les dirigeants. Cette stratégie est ensuite partagée avec le COMEX puis avec tous les managers de proximité qui seront chargés de construire et de mettre en œuvre avec leurs équipes les plans d’action nécessaires pour atteindre les objectifs fixés dans chaque chantier. Ainsi, tout le corps social de l’entreprise s’approprie rapidement le sens, les enjeux et les implications opérationnelles de la démarche de transformation.

Les leviers clés de la réussite de ce genre de projet ?

C.D. : Je suis convaincue que les principales conditions de l’engagement d’un individu résident dans les marges de manœuvre dont il dispose pour contribuer et dans la rétribution qu’il en tire. En particulier en termes d’apprentissages, car un individu qui apprend est un individu qui se met en marche.
S.D. : En plus de la transparence, de l’autonomie et de l’apprentissage, il me semble fondamental dans cette transformation du groupe de développer la diversité. La diversité associée à une démarche d’intelligence collective, c’est la garantie de confronter des cultures, des sensibilités, des connaissances différentes ; c’est l’assurance pour faire émerger des innovations dans tous les domaines (produit, relation client, technologie, …) ; cet esprit d’innovation doit toujours plus faire partie de la culture de Lefebvre Sarrut.
Cet apprentissage de l’intelligence collective, pour ne pas dire de cet apprentissage collectif, est l’un des axes sur lequel Overthemoon nous a apporter son savoir-faire.

Où en est la transformation de Lefebvre Dalloz aujourd’hui ?

S.D. : Je pense que nous sommes en très bon chemin ! Le plus délicat, c’est de mettre l’organisation, dans son ensemble, en mouvement. Pour cela il est impératif de se focaliser sur le sens, la raison d’être (le pourquoi ?) et sur la démarche collective (le comment ?).
Par expérience, j’ai constaté que les collaborateurs que se sont mis dans cet état d’esprit, redécouvre le plaisir d’entreprendre et de réaliser ensemble … et de se réaliser !
Sur cette fin d’année, nous réunirons sur un même site l’ensemble des équipes parisiennes de Lefebvre Dalloz à La Défense. Cette nouvelle ‘maison commune’ sera le ‘totem’ de cette transformation articulée autour d’une expérience client et d’une expérience collaborateur augmentées et basée sur toujours plus d’innovation.

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« Formuler notre raison d’être, c’était fixer nos propres objectifs, notre utilité sociale, et le sens de notre action »

marion — Fri, 26 Nov 2021 13:20:28 +0000

Raison d’être, entreprise à mission… On en parle beaucoup, mais quelle réalité derrière ces concepts ? Citeo est allé au bout de la démarche en inscrivant sa mission sociétale et environnementale dans ses statuts. Une dynamique définitivement collective et un processus de construction mobilisateur de toutes ses parties prenantes. Pour en parler, Nicolas Furet, Secrétaire général de Citeo, s’entretient avec Florence Cathala pour porter un autre regard sur cet enjeu.

À PROPOS DE CITEO

Citeo a été créée par les entreprises du secteur de la grande consommation et de la distribution pour réduire l’impact environnemental de leurs emballages et papiers, en leur proposant des solutions de réduction, de réemploi, de tri et de recyclage.

En novembre 2020, Citeo a adopté le statut d’entreprise à mission, avec une raison d’être qui résume sa mission :

« Pour répondre à l’urgence écologique et accélérer les transformations qui s’imposent, Citeo veut engager et accompagner les acteurs économiques à produire, distribuer et consommer en préservant notre planète, ses ressources, la biodiversité et le climat. »

Pourquoi définir la « raison d’être » de son entreprise ?

Nicolas Furet : On a d’abord vu dans ce modèle d’entreprise à mission un premier avantage : celui de la transparence. Sur le partage de notre ambition et de nos objectifs comme sur notre fonctionnement. Cela nous permet également de nous interroger collectivement (collaborateurs, dirigeants, actionnaires, parties prenantes) sur qui l’on est et comment veut-on contribuer à un avenir souhaitable et donner un caractère impactant et engageant à cette réflexion. C’est aussi et surtout l’écrire et le porter à la connaissance de l’ensemble de nos parties prenantes. Formuler une raison d’être et l’inscrire dans ses statuts, c’est affirmer publiquement qui l’on est et le sens de notre engagement.

« Cela place nos entreprises actionnaires, clientes non plus en « suiveurs » d’un environnement réglementaire et médiatique, mais en acteurs qui ont la capacité à définir la direction, le sens et l’initiative sur leur engagement. »

En outre, notre entreprise et notre action étaient jusqu’à présent très structurées par le cadre règlementaire et en particulier les cahiers des charges des agréments de l’Etat applicables à nos activités agréées. Ils représentent aujourd’hui la quasi-totalité de notre activité. Formuler notre raison d’être, c’était permettre à nos actionnaires de définir les objectifs, l’utilité sociale, et le sens de l’action de l’entreprise. L’environnement règlementaire et ses évolutions devenant alors un accélérateur ou un frein pour atteindre nos objectifs. Plus généralement et au-delà de Citeo, cela place nos entreprises actionnaires et clientes non plus en « suiveurs » d’un environnement réglementaire et médiatique, mais en acteurs qui ont la capacité à définir la direction, le sens et l’initiative de leur engagement.

Florence Cathala : Je prendrais presque le sujet à l’envers. Et se poser la question en quoi l’entreprise qui n’a pas de mission aujourd’hui, est-elle sur le marché ? Il y a à peu près 280 entreprises à ce stade qui ont adopté le statut d’entreprise à mission. Nous-mêmes chez overthemoon l’avons définie dès notre création, sans l’avoir encore officialisée. L’officialiser est une façon de poser son empreinte. Ce qui me semble important est de rendre vivante la mission au quotidien au sein de l’entreprise. Comme je vois les choses, oui, pour les entreprises qui n’ont pas formulé cette mission, c’est presque un problème.

Aujourd’hui on mesure le mouvement de sens qui s’opère et les lignes qui bougent partout. L’aspirationnel d’aujourd’hui n’est pas celui d’il y a quelques années. Le rapport au travail et à l’activité économique, aux loisirs, à la famille, bouge. Il a précédemment été très centré sur le travail, le métier, la carrière… La volonté d’avoir un parcours professionnel ascensionnel. Désormais on privilégie la famille, la vie culturelle et associative comme la finalité. Et la vie professionnelle n’est plus qu’un levier. Ce n’est plus l’objectif unique autour duquel tout tourne.

« Je pense que l’entreprise à mission, c’est un moteur aspirationnel, pour que les gens qui travaillent trouvent du sens à leur action. »

En conséquence, au même titre que les gens vont chercher un sens à leur action : « comment puis-je impacter autour de moi d’une façon différente ? ». Ils attendent aussi que la dimension professionnelle de leur vie vienne nourrir ce besoin de sens, mais différemment de ce que l’on a connu dans le passé. Je pense que l’entreprise à mission, c’est un moteur aspirationnel, pour que les gens qui travaillent trouvent du sens à leur action.

En quoi la raison d’être de l’entreprise est-elle un levier stratégique, y compris business ?

N.F : La raison d’être et ses objectifs, une fois entrés dans les statuts, encadrent la définition de la stratégie de l’entreprise. Le business en est forcément impacté. Demain une entreprise qui a défini sa raison d’être et ses objectifs bâtira sa vision stratégique et ses plans d’action opérationnels en repartant de ces derniers.

Par ailleurs, certains s’interrogent sur la conciliation de l’objectif de toute entreprise de réaliser des profits et d’être entreprise à mission. Il est essentiel de comprendre que réaliser des profits pour une entreprise à mission est indispensable à son existence et, au-delà, au financement des objectifs sociaux et ou environnementaux qu’elle s’est fixée. Cela peut conduire à des prises de décisions difficiles en fonction des circonstances, ce qui n’enlève rien à son engagement défini au travers de sa raison d’être.

Aujourd’hui chez Citeo nous sommes une toute jeune entreprise à mission. Il est encore difficile de mesurer l’impact de cette transformation sur nos relations avec nos parties prenantes. On peut toutefois appréhender à l’interne ce que cela produit sur l’engagement de nos collaborateurs, qui était déjà très fort et qui s’est amplifié. Cela nous permet de structurer nos plans d’action et nos visions stratégiques.

« Cela change le rôle et la manière de prendre en compte le consommateur qui devient central dans la définition de nos solutions. »

Notre raison d’être nous a aussi amenés à nous réinterroger sur notre périmètre d’intervention. Nous avons ainsi intégré l’enjeu de préservation de la biodiversité qui est absente en tant que tel de nos cahiers des charges d’agréments. Concrètement, nous avons ajouté ce volet à nos réflexions sur l’éco-conception et nous allons mener des programmes de sensibilisation sur cette question. Nous avons également intégré l’enjeu de la consommation responsable. Cela change le rôle et la manière de prendre en compte le consommateur qui devient central dans la définition de nos solutions. Et cela implique le développement de nos compétences sur ces sujets.

F.C : En se posant la question de la mission de l’entreprise, on fait bouger un paradigme. Plutôt que de se dire comment aller prendre les parts de marché des autres acteurs, se poser la question de savoir : quelle valeur je vais apporter à ce marché ? Et plus largement, questionner pourquoi suis-je sur ce marché finalement ? Autrement dit, quelle valeur je crée sur ce marché plutôt que seulement la valeur que je prends. Raison d’être et stratégie sont deux faces d’une même pièce.

citation « C’est fondateur parce que ça change complètement la façon dont on regarde son métier, son entreprise, son action sur le marché et la création de valeur que l’on propose à ses clients. Ça ouvre des horizons. »

Et en recherchant une empreinte sociale et environnementale la plus vertueuse possible. C’est fondateur parce que ça change complètement la façon dont on regarde son métier, son entreprise, son action sur le marché et la création de valeur que l’on propose à ses clients. Ça ouvre des horizons qu’on ne s’ouvrirait pas si l’on n’avait pas cette mission face à soi. Ça peut réellement faire pivoter les entreprises et ouvrir des voies et des océans bleus.

Dans le cadre de la mission que l’on se donne chez overthemoon, à savoir « pour faire un monde meilleur, apprenons à mieux fonctionner ensemble », notre projet « Ma classe décolle » va dans ce sens : apprendre à fonctionner ensemble dès le plus jeune âge. Ça ouvre de nouveaux horizons. Quand on a imaginé ce projet, on est partis du principe qu’il était complexe de mobiliser les acteurs d’entreprise « adultes » dans ce sens-là. C’est pourquoi nous en avons conclu qu’il fallait commencer plus jeune, à un moment où on a moins de filtres, moins de barrières, moins d’injonctions paradoxales.

Comment faire pour que la raison d’être soit un axe structurant de l’entreprise et non un simple slogan ? Peut-on la considérer comme un outil de transformation ?

N.F : Pour moi c’est l’axe central auquel on doit se référer quand on bâtit sa stratégie et les plans d’action associés. À chaque fois, le fil conducteur est la raison d’être et les objectifs qui en découlent. À notre échelle et avec le niveau d’ambition qu’on s’est fixé, c’est se questionner sur « comment nos actions concourent à atteindre les objectifs inscrits dans nos statuts ? ».

Au-delà, il y a un vrai sujet d’animation au jour le jour de nos équipes et de nos collaborateurs. Je pense que c’est un outil qui contribuera à la transformation des organisations vers beaucoup plus d’horizontalité. Cela doit permettre de libérer la capacité d’innover et de proposer des collaborateurs. Donc la raison d’être, à partir du moment où tout le monde la maîtrise au sein du collectif, tout le monde peut y concourir et proposer des initiatives. On n’est pas obligé d’attendre que la lumière vienne d’en haut. Chez Citeo cela a été le cas avant même que l’on ne devienne entreprise à mission. Certains collaborateurs ont pris l’initiative de se réunir et de proposer des actions, des projets. Pour répondre à nos objectifs d’entreprises à mission, nous réfléchissons aujourd’hui à comment faciliter ce type démarche et de prise d’initiative.

« On se rend compte très vite si rien n’est mis en place pour atteindre les objectifs fixés ou s’il s’agit d’un simple vernis de communication. »

Le dernier point est lié à la responsabilité juridique de l’entreprise, mais aussi des dirigeants. Ceux qui feront de la raison d’être un simple slogan seront rapidement mis dans un corner par leurs comités de mission et/ou leurs clients. On se rend compte très vite si rien n’est mis en place pour atteindre les objectifs fixés ou s’il s’agit d’un simple vernis de communication. L’effet d’une trahison du message et de l’engagement est délètere.

F.C : Tous les matins il faut qu’un dirigeant inscrive la mission de l’entreprise. Ce n’est pas parce qu’il l’a communiquée une fois que les collaborateurs s’y projettent. Il faut que les yeux soient rivés sur cette mission.

Je rejoins ce que dit Nicolas. Il faut que la raison d’être soit bien intégrée au rituel qui consiste à revisiter sa stratégie régulièrement par exemple. Se dire en quoi cette dernière est toujours alignée avec la mission. Un travail d’aller-retour régulier. Et puis s’assurer qu’elle est bien traduite ensuite en objectifs porteurs de sens. J’insiste sur ce point car les dirigeants ont tendance à aller trop vite sur le « comment » et à ne pas laisser la main à leurs équipes sur le « quoi ». La prise d’initiative est possible si on leur laisse bien le champ d’action qui est le leur. On rencontre encore trop de dirigeants ou de managers qui expliquent comment il faut faire. Or, ce travail intellectuel et opérationnel du collaborateur est clé. Il aide à connecter la stratégie aux actes.

En quoi la raison d’être mobilise-t-elle l’intelligence collective ? Comment embarquer toute l’entreprise ?

N.F : Pour notre part, nous avons proposé à nos collaborateurs de participer à des groupes de travail et de réfléchir à la manière dont ils définiraient cette raison d’être et ses objectifs statutaires pour Citeo. Au final c’est près d’un tiers de nos collaborateurs qui ont participé à la rédaction d’un projet de raison d’être et d’objectifs.

« Il s’agissait de ne pas dévier de la vision proposée par nos collaborateurs et à laquelle ils étaient attachés. »

La même démarche a été reproduite avec nos parties prenantes via notre Comité des parties prenantes, notre comité stratégique et le Conseil d’administration.Un processus de 18 mois qui nous a permis d’aboutir au final à un texte dans lequel tout le monde se retrouvait en terme d’enjeux et d’ambitions. C’est à la fois un risque. Il s’agissait de ne pas dénaturer la vision proposée par nos collaborateurs et à laquelle ils étaient attachés, et en même temps d’être alignés avec nos actionnaires qui sont les seuls décideurs. Et une opportunité, car je pense que c’est comme cela qu’on arrive à engager largement autour d’un objectif commun. Ça peut être déstabilisant pour des dirigeants qui définissent l’objectif et les moyens comme l’évoquait Florence.

F.C : Notre slogan est « rien n’arrête les équipes qui savent collaborer ». La créativité et la force de proposition sont au cœur de la dynamique. En ne partant de rien, en pur processus créatif, réussir à construire une vision commune est un vrai exercice de style auquel Citeo a su se prêter. Après il s’agit de ne pas décevoir. Il faut que chacun sente qu’il a mis sa pierre. Quand on parle d’intelligence collective, ce n’est pas seulement proposer des idées, mais il faut être capable de maintenir l’édifice via l’engagement collectif, et ce, au quotidien.

Tout en construisant sa raison d’être, il faut émettre ses hypothèses en fonction de la capacité à tenir la mission. C’est la même chose lorsqu’il s’agit de définir une stratégie. L’intelligence collective ici, va permettre en fonction des différents angles de vue et expériences de chacun de confronter l’ambition commune à la réalité. Pour autant, il ne faut pas se restreindre ou se fermer des portes. Il est parfois possible d’aller plus loin que ce que l’on avait prévu. Donc garder des zones de flou qui laissent exister une marge de créativité et de rebond. Un exercice d’équilibriste complexe pour faire de la raison d’être un objet de valeur commun et un vrai moteur du collectif.

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L’économie circulaire sera collaborative

marion — Fri, 26 Nov 2021 12:51:17 +0000

Répondre à l’urgence écologique et accélérer les transformations qui s’imposent ne peut se faire du jour au lendemain. Ni seul. Citeo inscrit son action dans une dynamique collective porteuse de sens pour ses parties prenantes comme pour la planète. Son modèle : mobiliser les intelligences pour parer la complexité. Entreprise à mission, elle fait de la collaboration son premier mode d’action. Explications.

En matière d’économie circulaire, s’il y a bien un sujet sur lequel le législateur a mis l’accent, c’est celui des emballages. Un enjeu de taille. À la fois symbolique, car cela parle à tout le monde. Et très concret : on en utilise tous les jours. Avec la loi anti-gaspillage pour une économie circulaire du 10 février 2020, tout s’accélère. D’ici 3 à 4 ans, tous les emballages devront être recyclables ou réemployables. On change à la fois de rythme et d’échelle. Un séisme potentiel, notamment pour les acteurs de la grande consommation.

De quoi s’agit-il ? Parlons d’abord d’économie des ressources puisque ce sont ces dernières qu’il est question de « faire circuler ». C’est tout simplement vital. Avec 7 milliards d’êtres humains, demain 10 milliards, ces ressources ne seront plus suffisantes. Cartons ou plastiques typiquement, dont beaucoup sont produits hors d’Europe, sont vitaux pour nos économies. C’est une question de souveraineté, on l’a bien vu lors de la crise covid, mais c’est également clé pour le business de nombre d’acteurs à très court terme.

« Là où tout reposait sur la bonne volonté de quelques-uns et la vision de certains autres, il est désormais nécessaire d’agir collectivement »

Impératif climatique ou économique, il y a une convergence des sujets autour de cette économie des ressources. D’ici 2027, 10% des emballages devront permettre le réemploi, et tous les plastiques devront être recyclables (35% ne le sont pas encore). Sur ces points, notre horizon de temps est très court. Et là où tout reposait sur la bonne volonté de quelques-uns et la vision de certains autres, il est désormais nécessaire d’agir collectivement si l’on doit innover en vue de ces objectifs. La marche à gravir reste très haute.

LE CERCLE VERTUEUX DE LA COLLABORATION

Si l’on se représente l’économie circulaire comme un cercle, où que l’on se situe dans le cycle, il est nécessaire de se demander d’où vient la ressource et ce qu’elle va devenir. On s’aperçoit que cela dépasse notre propre champ d’action, qu’il faut regarder ce qu’il se passe ailleurs et donc travailler avec d’autres acteurs. Concrètement, pour que ça tourne, il faut se poser la question de qui sera le prochain utilisateur de ma matière ou de mon produit déjà consommé, et quel est son besoin. Ma ressource y répond-elle ?

« Prenez un leader de son marché, comme Coca-Cola ou L’Oréal. Aucun d’entre eux n’a une part de marché suffisante pour raisonner seul. »

Un exemple en chiffres sur le recyclage : 100 milliards, c’est le nombre de produits emballés chaque année en France, représentant 5 millions de tonnes d’emballages. Cette quantité importante de matières et de ressources doit être récupérée et massifiée pour en faire quelque chose. Prenez un leader de son marché, comme Coca-Cola ou L’Oréal. Aucun d’entre eux n’a une part de marché suffisante pour raisonner seul, établir son propre système de collecte ou fixer des standards de qualité. La collaboration, la mutualisation, voire l’investissement en commun sont ici nécessaires pour massifier les flux et établir des standards de conception viables.

Et au-delà de l’écosystème business, une multiplicité d’acteurs est engagée dans ce mouvement. En termes de collecte, territoires et mairies ont un rôle essentiel dans la gestion des flux de déchets. Les instituts de recherche applicative pour leur part travaillent à l’élaboration de nouveaux matériaux utiles en éco-conception. L’école et le monde de l’éducation ont aussi leur carte à jouer. L’économie circulaire peut s’enseigner et imprimer les consciences par ce biais, avant même l’entrée dans le monde de l’entreprise. Last but not least, le citoyen s’inscrit dans la boucle et est de plus en plus éclairé. Il s’intéresse à ce que vont devenir ses déchets et contribue à faire bouger les lignes…

LE MODÈLE CITEO : TOUS CONCERNÉS, TOUS ACTEURS

Citeo, dans son modèle, est intrinsèquement collaborative. D’abord avec ses 30 000 clients, entreprises de tous secteurs et de toutes tailles, pour lesquelles elle organise la collecte de leurs emballages. Un premier niveau de collaboration mutualisé qui met également à contribution les collectivités locales. Plus en aval, elle organise les filières de recyclage en partenariat avec les professionnels du tri et les opérateurs du déchet. En résumé, elle mobilise tout un écosystème pour concrétiser ses services d’éco-conception, de collecte, de tri et de recyclage.

Entreprise à mission depuis fin 2020, elle inscrit pleinement son action dans son engagement à faire face à l’urgence climatique : mobilisation et sensibilisation des citoyens, travail avec les élus, intervention dans les écoles… Un engagement qui se traduit également dans son rôle de conseil auprès de ses clients. Comment éco-concevoir ses emballages ? Quels choix de matériaux réaliser ? Quelle chaîne mettre en place pour le réemploi des matières ? Comment éviter l’abandon des déchets ? Autant de sujets sur lesquels l’entreprise se positionne, appuyée par des tiers de confiance, pour produire de l’analyse, réfléchir, et aboutir les meilleures options pour guider les contributeurs de l’économie circulaire.

La raison d’être de Citeo :

DES MODES DE COLLABORATION QUI FONT SENS

Comment opérer sur des sujets d’une telle complexité ? Les modes d’action sont nombreux et s’appuient sur des niveaux de collaboration multiples au sein de l’écosystème. Sur le mode digital, comme sur le terrain. D’un point de vue purement opérationnel autour du bac de tri et la manière de mieux l’insérer dans l’environnement par exemple, des expérimentations autour du nudge ont été mises en place localement avec le concours d’élus. Des brigades du tri ont pu également être mobilisées pour sensibiliser directement les citoyens à l’usage de ces dispositifs.

« Puisque c’est complexe, chacun à un bout de réponse et apporte sa pierre à l’édifice. C’est l’effet de levier de la collaboration »

Sur des problématiques précises ou de grande ampleur (rendre le pot de yaourt plus durable par exemple), au-delà même de la mise à disposition d’outils pour les clients, Citeo s’appuie sur des formats tels que le club, le consortium ou le do tank. Des assemblées ou groupes de travail qui se réunissent régulièrement pour « cracker le sujet » collectivement. Réunir dans la même pièce des acteurs qui ont des problématiques communes, et travailler ensemble. Le do tank, par exemple, permet la réflexion prospective et le brainstorming, mais ne s’arrête pas là. L’idée in fine est de produire un prototype et de mettre le collectif en action.

Personne n’a la solution seul. Puisque c’est complexe, chacun a un bout de réponse et apporte sa pierre à l’édifice. C’est l’effet de levier de la collaboration. Plus largement, en prenant un peu de hauteur, il est évident que ces sujets ne doivent pas se cantonner à la fonction RSE des entreprises, mais doivent être portés au plus haut niveau. Aussi, traiter la complexité et l’ampleur de ces enjeux autour de l’économie circulaire ne peut se faire qu’en fédérant les meilleures expertises. C’est une opportunité, ça a du sens, pour les parties prenantes, les collaborateurs de Citeo, et, in fine, pour faire face aux changements qui s’annoncent.

À PROPOS D’ANTOINE ROBICHON

Antoine Robichon est Directeur Générale adjoint de Citeo en charge de la Stratégie, de l’Innovation, de la Relation et du Marketing Clients, et des Opérations.

Ingénieur de formation de 39 ans, il débute sa carrière dans le conseil en stratégie et rejoint Citeo dès 2010.

« Je suis convaincu que les entreprises vont etre au cœur de la solution à l’urgence climatique puisqu’elles sont aussi au cœur du problème. C’est un formidable réservoir d’energie, de moyens et de réflexion. »

www.citeo.com

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Comment embarquer votre comex dans la transformation digitale ?

marion — Fri, 26 Nov 2021 12:32:11 +0000

Florence Cathala, associée fondatrice d’overthemoon, a organisé vendredi 1er octobre une table ronde autour du thème « Comment mieux embarquer dans votre transformation digitale ? ». Richard Karacian, Directeur Général (Maison Moderne, L’Express, Libération), Pierre Bouchet, CDO (IT & Digital Way) et Etienne Porteaux, Directeur Commercial et Marketing Clients du Groupe Les Echos Le Parisien y étaient présents.

Les principaux enseignements du débat :

La vision du Comex n’est pas celle du client

Comment transformer l’entreprise si ses instances dirigeantes n’incarnent pas les nouvelles exigences du client, nouveau centre de la mutation du marché ? Selon les intervenants, le premier frein à l’embarquement du COMEX dans la transformation digitale, c’est précisément le décalage entre la vision du COMEX et l’usage des clients, c’est-à-dire entre vision interne et vision marché. En cause, la forte proportion de CDO n’y étant pas admis. Or, comme le remarque Etienne Porteaux, « le CDO et le marketing, transverses par nature, sont les plus à même d’apporter l’ouverture sur l’extérieur, de faire remonter au COMEX la position du marché et de permettre la prise de conscience des impacts sur le business ».

Le CDO fait également office de modérateur entre les exigences d’immédiateté de résultat et la faisabilité des projets digitaux, tant humaines que techniques. Enfin, la transversalité de la fonction de CDO exige sa place au COMEX pour avoir elle aussi la vision des différentes composantes de l’entreprise.

La DG doit incarner plus fortement les enjeux digitaux

Sur ce point, le sondage en ligne remet les pendules à l’heure. Seuls 8% des DG sont perçus comme incarnant les enjeux digitaux, 72% ne les incarnant pas suffisamment ou pas du tout. Or ce sont eux qui sont les plus à même d’aligner le COMEX sur une compréhension et une vision commune du marché. Refus d’y consacrer du temps ? Obsession du résultat court terme ? Comme le résume Pierre Bouchet, trop souvent « l’envie de réussir n’est pas l’envie de comprendre ».

L’acquisition d’un vocabulaire commun et la compréhension partagée des enjeux est pourtant indispensable. Il s’agit, comme le souligne Richard Karacian, d’une question cœur de fonction pour les DG en termes d’excellence opérationnelle et d’innovation : « l’innovation pour améliorer l’expérience client, c’est pas pour dans 6 mois, c’est tout le temps ». Seuls les opérationnels en ont une connaissance fine de l’expérience client. Pour résumer : « il faut faire table rase de nos connaissances et de nos convictions personnelles pour construire une vision commune du marché ».

Une digitalisation encore majoritairement « du dedans »

La nature des projets de digitalisation prioritaires, révélée par le sondage, est également instructive. 76% des projets concernent le « dedans », avec à égalité « numérisation des processus » et « nouvelles organisations et modes de fonctionnement ». Les nouvelles offres ne représentent qu’un quart des projets. Pas de projets liés à la stratégie, aux produits digitaux ou à la monétisation de la data.

La transformation digitale redistribue les cartes. Mais qui sont les joueurs ?

Autre question centrale introduite par le sondage, les fonctions porteuses de la transformation digitale au sein des entreprises. Les Directions Générales, les Directions Marketing et les DSI sont les plus souvent citées, à égalité avec 22% des votes. On notera que les Directions Commerciales sont citées dans 11% des cas. Les Directions de la Transformation, qui n’existent pas partout certes, ne sont citées que par 6% des votants. Plus surprenant, les directions de l’innovation ne sont jamais citées. Et les CDO ? Avec 17% des votes, ils n’arrivent qu’en 4ème position, conséquence de leur absence des COMEX ou difficulté de la fonction à agréger les projets autour d’elle.

Pour tous ces acteurs, la transformation digitale change la donne en terme de répartition des rôles et de modes de fonctionnement. Les intervenants ont été unanimes pour dire que la transformation digitale exigeait des COMEX et des Comités de Direction un mode de fonctionnement plus collaboratif. La vision du Marketing, de plus en plus porteur de la transformation digitale comme le confirme le sondage, « a permis de rapprocher DSI et CDO», constate Pierre Bouchet. Une nouvelle répartition des rôles entre DSI et CDO se dessine : aux DSI, aujourd’hui fortement impliqués dans le digital : l’approche technologique ; aux CDO, chefs de projet de la digitalisation : la logique business et les usages.

L’arbitre ? Le client, que la logique digitale place au centre du dispositif, à l’instar de la chaise vide qui le représente au Comité Exécutif de Accor. L’écoute et la compréhension des usages des clients deviennent une question de survie, et nécessitent de revoir régulièrement la proposition de valeur de l’entreprise au rythme de la mutation du marché, comme en témoigne Richard Karacian.

Incarner les nouvelles exigences du client est donc devenu le grand défi des COMEX, qui doivent changer de lunettes pour adopter la vision du marché. « La question de l’incarnation du Comex est essentielle, pour expliquer la stratégie simplement, donner de la lisibilité à l’ensemble des salariés, embarquer le collectif, donner envie » conclut Richard Karacian.

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1ère réunion du Cercle Dircom : Une fonction dans tous ses états

marion — Fri, 26 Nov 2021 12:28:18 +0000

Le 30 septembre 2021 avait lieu la première rencontre du Cercle Dircom, un moment privilégié pour traiter chaque mois des sujets qui préoccupent les professionnels de la fonction Communication, qu’ils exercent dans le public, le privé ou le milieu associatif. Cette réunion inaugurale a permis de faire un tour d’horizon des questions d’actualité et de dégager les sujets du trimestre, avec en ligne de mire la volonté de co-construire une position commune

Les sujets abordés et les thèmes dégagés reflètent parfaitement les grands chocs qu’affrontent actuellement les entreprises et organisations : le bouleversement de l’organisation du travail enclenché par la crise sanitaire, les modes de fonctionnement transverses impulsés par les nouvelles pratiques des clients et la digitalisation, l’importance prise par la communication interne, les questions de RSE ou la légitimité-crédibilité de la parole des dirigeants. Autant de transformations qui questionnent en profondeur les missions et le rôle de la fonction Communication.

Dircom : métier de spécialiste ou une fonction support ?

Dès les premiers échanges, résumés par Olivier Deroubaix, des sujets apparemment éloignés du « cœur de métier » de la fonction ont nourri les débats : organisation hybride (télétravail et sur site), individualisation des attentes des collaborateurs, transversalité, animation de communautés, inclusion, diversité, RSE, crédit accordé à la parole du dirigeant.

Comment interpréter cette dispersion apparente, sinon en comprenant les impacts de la crise sanitaire et des bouleversements sociétaux sur la fonction Communication ? Car le métier de Dircom est d’abord une fonction et une action intégrée dans une organisation elle-même en transformation. Un métier dont les compétences s’appliquent aussi bien au management – en tant que conciliation des attentes individuelles et collectives – à l’accompagnement des managers, à l’évolution des besoins en compétence et plus globalement à la politique RH, qu’à l’impact social et environnemental de l’entreprise ou à la prise de parole des dirigeants.

Aussi n’est-il pas étonnant que le 1er thème choisi par les membres du Cercle soit la question de la place de la fonction Dircom. Le métier de communiquant, par nature transverse, devient aussi un métier d’animateur, de créateur de transversalité autour d’une identité et d’une communication cohérente. Comme le rappelle l’un des participants, l’un des rôles du Dircom est de permettre des prises de parole des différentes fonctions, donc de faire des DRH, des DSI, des CODIR ou COMEX des acteurs de leur propre communication. Et comme le résume bien notre animateur du jour, la diversité des sujets posent la question de la place du Dircom, consulté ou interpellé sur des sujets très larges.

Au-delà de son rôle de pilote de la communication de l’entreprise, la fonction est de plus en plus requise – réquisitionnée – pour supporter et améliorer la prise de parole des acteurs de l’organisation. La Dircom est nécessairement à la fois une fonction stratégique et une fonction support.

La communication interne est-elle devenue plus importante que la communication externe ?

L’une des participantes résume parfaitement la question centrale du 2ème thème choisi par le groupe, la communication interne : Il y a bien un avant et un après Covid19. Le télétravail a « décentralisé » l’espace du travail et fragilisé l’identité d’appartenance. La communication interne, qu’il s’agisse de faire prendre conscience au Comex de la nouvelle donne ou d’adapter les canaux de communication avec les collaborateurs, doit se repenser.

Il s’agit de resserrer et d’entretenir le lien social, de fédérer les collaborateurs et les équipes avec d’autres moyens, de donner du sens et de la légitimité à la cohérence recherchée. Qu’il s’agisse de prise de parole du dirigeant, du Comex ou de de marque employeur. Enfin, comme le souligne Olivier Deroubaix, la communication interne est aussi le lieu de questionnement et de réinvention de l’organisation et des modes de fonctionnement issus de l’hybridation télétravail-présentiel.

Bref, un nouveau rôle plus stratégique et aussi essentiel que celui d’avant la crise sanitaire

Comment émerger, être visible et lisible dans le monde des communautés et des réseaux ?

Le troisième thème choisi par les membres du Cercle est celui de la difficulté à émerger, à concilier visibilité et lisibilité. Ce questionnement se traduit différemment selon que le Dircom exerce en entreprise, en collectivité publique ou dans le monde associatif. Notoriété de la marque, donc de la juste place du digital dans la stratégie de communication pour le secteur privé, attractivité et capacité à éveiller l’intérêt pour les actions et prises de parole des acteurs publics côté collectivités locales.

La question de l’intérêt, du rôle et des modalités d’appui sur les influenceurs de l’écosystème intéresse quant à elle l’ensemble des participants. Elle n’est pas sans soulever des questions de légitimité et d’éthique.

Enfin, qui dit visibilité et lisibilité dit budget. La question du budget alloué à la communication appelle à une réflexion sur les modalités de benchmark et sur les indicateurs et mesures.

Ces trois sujets reflètent des questionnements et problématiques très actuelles de la fonction Dircom, fonction « corporate » s’il en est, confrontée à la virtualisation de la communauté d’appartenance liée au télétravail, aux nouvelles exigences des jeunes en terme d’emploi et à la difficulté de faire entendre une parole claire et crédible dans le « bruitage » des réseaux sociaux. Les membres de ce 1er Cercle Dircom sont mobilisés et impatients d’instruire ces sujets au sein du Cercle.

Prochaines étapes

Les participants ont validé le rythme des rencontres – chaque dernier jeudi du mois– ainsi que le format : un échange d’une heure, de 8h45 à 9h45.

Les thèmes du trimestre :

La Dircom fonction expert ou fonction support ?
Communication interne, crédit de la parole des dirigeants
Comment utiliser les communautés pour gagner en visibilité Comment émerger, avoir de la lisibilité et de la visibilité

Prochaine rencontre du Cercle : 28 octobre à 8h45.

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Philippe Pasquali : « l’innovation vient bousculer les critères de décision de la direction générale »

marion — Wed, 08 Sep 2021 13:01:46 +0000

Le contexte est mouvant et l’accélération phénoménale nous rappelle Philippe Pasquali, Président de C-Level Advisory, expert du digital et de la transformation. En quoi l’expérience client bouscule-t-elle la notion d’innovation ? C’était la question centrale de notre dernière édition du Cercle CDO à laquelle notre invité du mois a souhaité répondre.

Philippe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai eu une double formation, ingénieur et école de commerce. J’ai également fait de la recherche en IA dans les années 90 à un moment où elle n’était bien sûr pas aussi répandue qu’aujourd’hui. Côté pro, je suis allé rapidement dans le concret, chez Air Liquide, en travaillant sur les technologies de réseaux locaux qui étaient nouvelles à l’époque. Néanmoins, plus que la technique, ce qui m’attire c’est de maitriser l’outil informatique pour améliorer l’organisation des entreprises.

Je suis notamment motivé par les nouveaux « Business Models » permis par les nouvelles technologies. Comment peut-on générer du business en exploitant telle ou telle idée ? Ça m’a donné envie de bifurquer en intégrant le monde du conseil, en cabinet, pour ensuite monter ma startup dans le trading en ligne. J’ai passé ensuite près de 19 ans chez Société Générale à diverses fonctions autour du digital : conseil auprès de la Présidence, responsable de la stratégie de digitalisation à partir de 2010, puis Chief Digital Officer de SG Bank & Trust.

Fin 2019, j’ai souhaité revenir dans le monde du conseil. Tout d’abord en accompagnant le grand cabinet d’avocats d’affaires Fidal sur les questions d’innovation et de transformation digitale, pendant près d’un an. Puis début 2021 en créant mon propre cabinet, C-Level Advisory. Avec la crise sanitaire toutes les entreprises ont enfin pris conscience de l’intérêt du digital pour développer leur activité. C-Level Advisory les accompagne dans leurs transformations.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « En quoi l’expérience client bouscule-t-elle la notion d’innovation ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

Ce que j’en ai retenu, c’est que l’expérience client vient bouleverser l’innovation de trois manières. D’abord, elle est un prérequis aujourd’hui pour que le client accepte de passer du temps sur votre site, sur votre offre. Il faut donc particulièrement la soigner, être innovant, percutant, ce qui est compliqué. Ce qui est innovant aujourd’hui deviendra certainement un standard demain. Ce n’est pas simple de se renouveler, cela exige d’être vraiment proactif, agile, rapide, synthétique. Par ailleurs, l’exigence des clients a augmenté de par leur exposition à la concurrence. Cela implique donc d’élever son propre niveau d’exigence.

Deuxième point, vos collaborateurs en interne sont tout aussi exigeants que les « clients ». Donc il faut que votre innovation serve à la fois l’interne et l’externe. Ce qui vient bousculer les process d’innovations qui n’étaient, jusqu’à présent, tournés que vers l’externe.

Enfin, l’innovation vient bousculer les critères de décision de la direction générale. Typiquement, la DG est portée sur le ROI. Dans un contexte qui bouge en permanence, vous n’avez en général pas le temps d’obtenir le « retour sur investissement » attendu. Il faut donc raisonner autrement. Il faut passer de la notion de ROI à la notion de « pertes acceptables ». Quelles sont les pertes acceptables si l’on tente un pari et que ça ne marche pas ? Ça s’appelle l’effectuation. C’est une méthode qui a été utilisée par Airbnb, Blablacar, etc. Cette approche consiste à être très pragmatique, à exploiter ses points forts, à dépenser raisonnablement (perte acceptable), à accueillir favorablement les surprises pour en tirer parti. En résumé : exploiter à fond ses qualités et être capable de réagir vite aux changements.

Comment l’expérience client tire-t-elle l’innovation ? Comment peut-elle être son moteur ?

Je dirais que ce n’est pas le seul sujet, mais c’est un sujet qui est en effet vital. Aujourd’hui, si l’on parle par exemple de l’automobile, il y a eu un premier constructeur qui a lancé une voiture avec écran tactile et on en trouve désormais dans tous les véhicules. On voit bien que l’innovation démarre par un acte isolé puis se répand partout dans la société. Quand Google imagine son outil de reconnaissance vocale et son fameux « Ok Google » pour votre salon, ça atterrit finalement aussi dans votre voiture pour demander un trajet. On était loin d’imaginer tout ça ne serait-ce qu’il y a dix ans.

L’homme se rend compte que les choses vont vite, mais pas que l’innovation accélère. Que la transformation du monde va en s’accélérant. Quand on regarde les grandes innovations industrielles, certaines ont été transformantes en cent ans. On vit désormais dans un monde où Internet a changé trois choses essentielles : la mobilité, le partage et l’instantanéité. Leur apparition a pour conséquence de transformer les usages. Il faut se rendre compte que ces trois variables sont arrivées il y a très peu de temps et transforment toute l’économie. On est sur un rythme de transformation tout bonnement phénoménal. Rappelez-vous qu’il y a cent ans, l’innovation, c’était le chemin de fer, et la voiture était une curiosité.

« On ne va plus investir pour les huit dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées »

Cette accélération est un enjeu pour les entreprises, car il devient de plus en plus difficile de bâtir sur des choses solides. Tout est mouvant. Ce que l’expérience client et l’innovation viennent notamment changer, c’est le fait que les cycles se raccourcissent. Les choses ne sont plus pérennes et doivent changer très vite. La stratégie de l’entreprise doit s’adapter aux besoins du client et du marché. Et le client peut être changeant. On ne va plus investir pour les huit ou dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées. L’expérience client vient modifier le comportement que la DG doit avoir vis-à-vis de l’innovation.

Comment faire monter les équipes en compétences sur ces sujets ?

Il n’y a rien de mieux que de pratiquer. Il faut mettre les équipes en mouvement, qu’elles se frottent à la réalité et tentent d’innover. Réussir ou échouer, mais apprendre en faisant. Leur donner l’opportunité de tester, sans juger ni pointer du doigt. Mettre en place les conditions dans lesquelles les équipes peuvent expérimenter. Le « test and learn » est fondamental. Pour moi, la meilleure manière de se mettre en mouvement est de jouer collectif. Il faut se lancer dans l’aventure et mettre l’innovation au cœur du quotidien des gens.

Les initiatives d’intrapreneuriat sont par exemple une manière de donner leur chance à certaines idées. On vous donne du temps et du budget pour donner corps à vos envies d’entreprendre. L’entreprise à tout à y gagner. Se former aux technos et méthodes nouvelles paraît aussi indispensable, avec idéalement une large part consacrée à la pratique.

« Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC »

Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC. Le MVP est produit, vendu, et est confronté au marché. Le POC, lui, ne se confronte qu’à la direction. Avec un MVP vous engagez les gens et obtenez un vrai retour du marché vis-à-vis de votre produit. À partir de là vous êtes à même d’avancer, de pivoter ou de poursuivre sur votre vision initiale.

NDLR : POC = Proof of Concept ; MVP = Minimum Viable Product

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche d’innovation ou d’adaptation ?

La résistance en interne est énorme. Les gens en place vont défendre leur poste, car se remettre en question est loin d’être évident. On est aussi souvent persuadé d’avoir raison et tenté de se rapprocher de personnes qui pensent à peu près comme nous. Même chose pour celles qui pensent différemment. Ça aboutit à des clans au sein de l’entreprise. Personne n’a ni tort ni raison bien sûr, il faut faire en sorte de mixer tout ça afin qu’il en sorte quelque chose de positif pour tous.

Je pense que pour mieux travailler ensemble sur ces sujets il faut un élément extérieur qui vienne animer, reformuler et orienter les débats. Avec un acteur extérieur, on peut aller un cran plus loin. En ayant créé ma société, je cherche aujourd’hui à être l’élément perturbateur qui va faire que la vérité ou les idées vont ressortir. Si vous le faites en interne, c’est compliqué, vous pouvez vous retrouver avec un boulet au pied pour les trois ans qui viennent avec des affrontements internes et des bras de fer stériles… Depuis l’extérieur, vous avez le droit et même le devoir d’aller plus loin. Aussi, vous amenez vos propres expériences, différentes des expériences vécues par l’entreprise. Typiquement mes clients me demandent souvent « mais comment font les autres ? ». Il n’y a pas de solution toute faite, chaque cas est particulier, mais chaque entreprise doit mettre en place les conditions de succès qui permettront aux différentes idées de s’exprimer avec un processus conduisant au choix de la meilleure d’entre elles.

« Ce sont les équipes qui doivent innover et faire émerger les idées »

Il faut mettre un dispositif en place pour que l’innovation soit valorisée dans l’entreprise. En faire un objectif pour chacun. Et accepter de se tromper. L’erreur est un fait qui génère de la valeur. Il vaut mieux se tromper tôt que se tromper tard. Mettre en place un Lab par exemple, c’est très bien, mais il ne doit pas être l’incarnation de qui doit innover. Toutes les équipes de l’entreprise doivent s’approprier le Lab, innover et faire émerger les idées. Le patron du Lab, le cabinet-conseil, le consultant extérieur, ne sont que des facilitateurs.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la cinquième rencontre du Cercle CDO.

En savoir plus sur le Cercle CDO

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CDO : une fonction en quête d’influence

marion — Tue, 27 Jul 2021 14:03:46 +0000

Début 2021, overthemoon crée le Cercle CDO pour offrir à ces responsables aux avant-postes de la transformation digitale un espace d’échange, d’entraide et de partage d’expériences. 6 mois après, l’importance pour les CDO de gagner en influence auprès du Comex et de mettre le digital au centre de la réflexion stratégique est pleinement confirmée. Bilan d’étape.

Le digital est devenu pour la grande majorité des entreprises un enjeu de transformation de leur modèle économique, organisationnel et managérial. La fonction de Chief Digital Officer a de ce fait le rôle difficile d’être une courroie d’entraînement entre l’entreprise, les métiers, les technologies et les projets au service de la création de valeur marché et client.

Le Cercle CDO, un « think&act tank » animé par overthemoon

Le Cercle compte aujourd’hui 75 membres, exerçant dans un large échantillon de secteurs – immobilier-construction, santé, cosmétique, industrie, banque, distribution, et bien d’autres – et au sein d’entreprises de toutes tailles. Au rythme d’une rencontre par mois, le groupe explore et approfondit les questions de gouvernance, d’innovation, de création de valeur client, d’organisation et de transformation induites par la transformation digitale.
Dès les premières rencontres, le besoin de se constituer en groupe d’influence s’est confirmé. Dans ce but, et outre le relais des tribunes régulières de ses membres sur les réseaux sociaux, overthemoon organise des tables rondes et webinars avec les parties prenantes de la mutation digitale.

Lors des premières rencontres, le Cercle a identifié et priorisé 8 domaines d’enjeux :

Stratégie digitale et Gouvernance
Expérience client et innovation
Conduite du changement et transformation
Performance
Outils Collaboratifs
Maturité digitale du Business
Data Model

À ce jour, les 2 premiers thèmes ont été discutés. Voici les principales lignes de force du bilan partagé par les membres du Cercle et les enseignements et pistes de solutions évoqués.

Stratégie digitale & gouvernance : les dilemmes du CDO

La digitalisation des métiers et des activités constitue une transformation majeure par la migration radicale de la valeur qu’elle induit. D’une part, le client ou l’usager se réapproprie un parcours autrefois dicté unilatéralement par les process de l’entreprise. D’autre part, la valeur, pour l’entreprise comme pour le client, se crée tout autant dans la prise en compte des usages des clients que dans l’adaptation du modèle économique. Il s’agit de mettre la valeur de l’entreprise à portée de main des clients et des utilisateurs en tirant parti des nouveaux usages liés aux nouvelles technologies.
Cette migration radicale de la valeur bouscule les process, l’organisation des compétences et les rôles dans l’entreprise. Rien d’étonnant à ce que les équipes dirigeantes tendent à une vision réductrice de ce bouleversement et à ce que la fonction CDO peine encore à asseoir son rôle dans les COMEX.

De ce fait, les CDO se trouvent confrontés à plusieurs difficultés :

des COMEX qui ne comprennent pas bien ce qu’est le digital et ce qu’il implique. De manière générale, ils tendent à en minimiser l’impact : vision réduite à un changement technologique, contrainte plus qu’opportunité, perception comme un canal de « distribution » parmi d’autres. La valeur « business » du digital reste mal appréhendée, d’où une stratégie digitale peu ou pas intégrée à la stratégie d’entreprise. Cette vision réductrice se traduit par une exigence de ROI rapide, une vision court-terme, l’absence de droit à l’erreur. Pour les CDO, c’est au contraire la question de la place du client dans l’entreprise qui est posée ;

une fonction CDO qui a du mal à se faire une place : le CDO a cependant rarement son siège au COMEX et rencontre des difficultés pour s’aligner avec la Direction Générale sur les priorités, notamment pour entraîner le business et le commerce. Il se heurte de plus à la résistance des canaux traditionnels ;

des exigences digitales – réactivité, fluidité de la chaîne de valeur, relation client et UI/UX (user interface, user experience) – confrontées aux manques de compétences internes, à la dette technique, aux cas d’usage insuffisamment définis ou aux modèles traditionnels d’affaires ;

de manière plus globale, une maturité organisationnelle qui ne permet pas de mener les transformations nécessaires.

L’expérience client et la digitalisation des marchés changent la perception de la valeur et bousculent les politiques d’innovation

Les technologies digitales impulsent des changements rapides et constants dans les usages et attentes des clients et utilisateurs. L’extraordinaire aujourd’hui devient le must-have de demain, chaque innovation entraînant le marché. Les process, l’organisation des compétences et des rôles dans l’entreprise sont remis en question.

Les CDO se retrouvent confrontés aux retards pris sur la vision multicanal du parcours client, sur l’acquisition de compétences internes techniques et digitales, et en matière d’agilité de l’organisation. Ils pointent du doigt deux grands sujets : la méthode et la culture.

Méthode : le fameux mode projet est désormais périmé. Pour suivre le mouvement, les entreprises doivent abandonner leurs zones de confort, changer de rythme, raisonner en termes de création de valeur client et de pertes acceptables plutôt que de ROI. Aussi, changer de lunettes sur la prise de risque et le droit à l’erreur.
Culture : le digital pose la question de la place et du rôle du client dans l’entreprise. Il faut non seulement communiquer avec eux sur la transformation de l’entreprise, mais aussi les associer aux innovations : qualification des besoins, POC, pilotage d’innovations.

Ils mettent également en avant le fait que l’innovation n’est plus dissociable de l’expérience client et que l’expérience client n’est plus dissociable de l’expérience des collaborateurs du « back office ». Sans expérience collaborateur positive, pas d’expérience client satisfaisante.

Comment lever ces obstacles ?

La fonction CDO ne peut porter seule le changement. Constituer une équipe transverse digitale, Marketing, Relation Client, DSI est impératif. Plusieurs axes de travail ont été dégagés :

l’importance de parler le langage des équipes dirigeantes et d’éduquer les COMEX
Parler dans le langage du COMEX, raisonner business et valeur est un impératif. Et pour aligner les visions et parler dans les mêmes termes, la communication par la preuve semble être une voie à privilégier. Les outils de mesure, les indicateurs et les KPIs, bien que complexes, peuvent y contribuer :
– valeur créée pour le client
– new business
– risque, coût du risque de « ne pas faire »
– productivité
– activité digitale de la concurrence, veille sur le marché et benchmarks

rendre le commercial et le business acteurs de la transformation.
En faire des porteurs des changements à mener suppose de leur faire prendre conscience du problème et de traduire les programmes en bénéfices collectifs et individuels. Pour éviter la concurrence frontale avec les activités traditionnelles, le mode spin-off est recommandé ;

mettre le client à la table de l’entreprise et l’associer davantage aux transformations menées : raccourcissement des parcours, gamification, qualification des besoins ;

adopter des méthodes de travail plus agiles (être à même de pivoter vite) : mode et outils start-up, raccourcissement des cycles, ajustement permanent. Le pragmatisme reste de mise (suivre la référence sur le marché en adaptant)

Perspectives

Pour creuser ces différentes pistes, overthemoon lance des ateliers spécialisés ad hoc d’une demi-journée, en complément des rendez-vous mensuels de 1h30. Ces ateliers payants permettant aux CDO d’aller plus loin sur des sujets de leurs choix : soit avec leurs collègues en interne soit en mode cross-entreprise.

1er Atelier de la rentrée – RETAIL BtoC :
« Quelles conditions de succès pour mieux exploiter vos données digitales ? »

Qu’est-ce que la donnée digitale et comment la faire converger avec vos données CRM ?
Qu’est-ce que le RGPD vous impose en termes de collecte et d’exploitation des data ?
Comment tirer parti des données digitales ?

Cet atelier est animé par overthemoon et notre partenaire LineUP7
Pour vous inscrire, nous contacter à : marion.vidal@overthemoon-paris.com

À noter dans vos agendas

Cercle #7, 10 septembre 2021 :
Quelle stratégie data pour une stratégie data innovante ?

Webinaire, 1er octobre 2021 :
Transformation digitale : en quoi fait-elle bouger les lignes de la gouvernance de votre entreprise ?

Cercles #8 et #9, 8 octobre et 5 novembre 2021 :
Comment mettre le client à la table de l’entreprise ?

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Webinar / Transformation digitale : en quoi fait-elle bouger les lignes de l’innovation ?

fraktale — Wed, 23 Jun 2021 10:00:00 +0000

La transformation digitale rebat les cartes de l’innovation dans l’entreprise. Comment change-t-elle la donne sur votre marché ? Quel impact sur votre création de valeur ? Discutons-en ensemble le vendredi 1er octobre 2021.

SAVE THE DATE !

Quand : vendredi 1er octobre de 11h à 12h30

Quoi : un débat, trois intervenants clés, vos questions

Nos intervenants :
Étienne Porteaux / Directeur Commercial et Marketing Clients, Les Echos-Le Parisien
Pierre Bouchet / Directeur de la transformation digitale, IT & Digital Way
Richard Karacian / Directeur Général secteurs Médias et Édition

JE M’INSCRIS

Pour en débattre, nous aurons le plaisir de bénéficier du point de vue expert de trois invités aux fonctions clés dans cette dynamique de changement. Un échange qui pose le regard de 3 fonctions différentes sur un enjeu commun de comité de direction.

Vous êtes DG, Directeur Marketing ou encore CDO ? Ce débat peut vous intéresser…

L’objet de cette table ronde sera d’interroger les intervenants sur les thèmes suivants :

En quoi le digital change-t-il la perception de la valeur pour mon marché ?
Comment le digital me permet-il de créer plus de valeur pour mes clients actuels ?
Quelles nouvelles formes d’innovation pour y répondre ?

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« La transformation ? Les petits pas font les grandes avancées »

fraktale — Wed, 23 Jun 2021 09:58:33 +0000

La transformation est sur toutes les lèvres et s’affiche comme le graal de l’entreprise moderne qui souhaite rester dans la course. Ce changement de paradigme, à priori complexe, peut emprunter des voies simples, aux résultats rapides et concrets. La carte d’embarquement digitalisée dans le secteur aérien en est un exemple probant.

La transformation peut parfois inquiéter ou apparaitre comme un projet au pilotage complexe. Elle se révèle souvent comme beaucoup plus simple que cela.

Elle signifie avant tout une autre vision du service (ou de la vente) car elle ne s’inscrit plus dans une logique d’évolution incrémentale, d’optimisation : elle suppose une révision profonde des processus et par là même des métiers voire des organisations.

Par nature, ce n’est pas un « big bang » mais une succession des petits projets, des petits pas, aux résultats rapides et concrets, faciles à appréhender. Elle repose sur l’agilité qui suppose d’expérimenter (droit à l’erreur) et d’itérer avec en permanence la possibilité d’ajuster, poursuivre ou abandonner, sans impact majeur. Elle évite l’effet « tunnel » de gros projets (gestation longue, sentiment qu’il ne se passe rien pour les personnes extérieures au projet et finalement déploiement nécessitant explications, accompagnement, formation lourde, etc.). En interne, ces petits pas rapides deviennent de petites victoires collectives, créant un état d’esprit « gagnant », modifiant les postures et créant l’engagement, comme pour une équipe de sport co !

La transformation implique un changement qui apparait finalement comme « naturel » et évident avec une grande économie de ressources en temps et budgets.

Elle est souvent indissociable de la révolution numérique, qui par la simplicité et l’accessibilité qu’elle induit, rend le client acteur des processus (réalisant lui-même des tâches auparavant effectuées par l’entreprise) et transforme in fine la proposition de valeur.

LA CARTE D’EMBARQUEMENT DIGITALISÉE, UN VECTEUR DU CHANGEMENT

Un exemple tiré de mon expérience pour illustrer : l’enregistrement en ligne des compagnies aériennes.

Pour celles et ceux qui ont eu l’occasion de voyager en avion il y a une dizaine d’années, l’expérience des clients passait par faire la queue à l’aéroport pour obtenir son numéro de siège et négocier pour obtenir un hublot ou un couloir.

Aujourd’hui, chacun obtient sa carte d’embarquement via internet ou son mobile. Une évolution, majeure pour les compagnies aériennes, sans sentiment de rupture en interne, et incontournable pour les clients. Pas une grande innovation cependant, sauf que …

Au-delà d’une amélioration de l’expérience client (partir rassuré, sa carte d’embarquement en poche), elle a entrainé en « coulisses » de nombreux changements.

Un changement opérationnel requérant de l’anticipation, dans la préparation des vols par exemple (positionner un groupe de clients ou une famille avec enfants pour leur garantir de voyager ensemble) : faite la veille du départ, elle dû être avancée de 24h supplémentaires pour une compagnie comme Air France qui « ouvre » l’enregistrement en ligne à ses clients 36h à l’avance. Il s’est accompagné d’un changement économique (moins de personnel à l’enregistrement).

Évolution positive pour le client : en lui « donnant la main », on a également fait apparaitre ce qui restait « caché » : le plan cabine, lui permettant de choisir librement son numéro de siège. Il part serein et gagne le choix et le contrôle de son expérience de voyage. Côté entreprise, cela a signifié d’inverser les processus de « cachés » en « visibles » avec plus de transparence sur les règles. Une autre relation au client.

Donner le choix a également créé une opportunité de revenus : tous les sièges ne se valent pas en confort. L’affichage du plan cabine a permis d’en révéler la valeur et de proposer au client d’obtenir un meilleur confort de voyage moyennant supplément. Les compagnies américaines ont ainsi introduit sur les vols domestiques le choix payant entre hublot ou couloir (qui aime le siège du milieu ?), sauf pour leurs clients les plus fréquents (une façon intelligente de reconnaitre la fidélité). Et cette opportunité, avec la poussée des low-costs, s’est transformée en changement du business model des compagnies aériennes.

Cette carte d’embarquement digitalisée alimente depuis un cercle vertueux client/entreprise : pilier sur lequel s’agrègent, de façon intuitive pour le client, les documents indispensables au voyage à l’étranger (passeport, visa), elle fait preuve de résilience en répondant rapidement aux nouveaux impératifs sanitaires (test, vaccin).

DES MÉTIERS ET UNE ORGANISATION TRANSFORMÉS

Au-delà du client, cette digitalisation entraîna une importante évolution du métier des collaborateurs en passant d’une posture transactionnelle (j’enregistre un passager et son bagage) à une mission relationnelle orientée sur « accueillir » et « assister » et sur la résolution des problèmes clients complexes. Elle impliqua la définition de marges de manœuvre (empowerment) nouvelles et une responsabilité opérationnelle plus marquée : une approche plus commerciale basée sur l’intelligence du collaborateur en situation pour trouver des solutions.

De façon « évidente » pour tous, elle a permis la transformation de l’organisation du travail : redéfinition et partage des rôles dans l’équipe, orchestration de compétences différentes, implication pour communiquer et expliquer aux pairs. Ceci à la faveur d’un nouveau mindset basé sur une démarche de co-création client/collaborateur privilégiant agilité et expérimentation : celle-ci favorise l’engagement, avec des collaborateurs acteurs du changement et non spectateurs. Une action qui fait plus sens pour eux avec plus d’autonomie (on définit sa feuille de route…)

La transformation est au final source de nouvelles opportunités avec un triple « win » : le client, véritable levier, l’entreprise et les collaborateurs. Produire à moindre coût, générer de nouveaux revenus, être plus simple et plus satisfaisant pour le client, favoriser l’engagement de ses collaborateurs : une belle équation qui aide à trouver de nouvelles solutions dans un contexte de sortie de crise où chacun a été amené à se poser des questions et attend des évolutions.

Carole Peytavin est spécialiste de la stratégie marketing, de l’expérience client, de la transformation et de l’innovation digitale. Elle a notamment dirigé les pôles Marketing et Expérience client au sein du groupe Air France.

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Votre entrée gratuite au Bim World 2021

marion — Mon, 14 Jun 2021 17:22:49 +0000

Retrouvez-nous pour la grand-messe annuelle de l’immobilier et de la construction. Cette année, nous questionnerons avec vous les nouveaux modes de collaboration et de fonctionnement qui se dessinent à l’heure de la transformation du secteur…

REJOIGNEZ-NOUS AU BIM

Quand : 23 et 24 juin 2021

Où : Espace Congrès, Porte de Versailles, Stand C30

Quoi : des échanges, des partages, des ateliers

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EXH-VIS-22887

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Le tout digital gagne le secteur de l’immobilier. Il fait passer nos conceptions de l’espace de la 2D à la 3D et bouleverse les codes d’un secteur en pleine évolution. Collaboration, systèmes d’information, plateformisation, management, tous les domaines sont concernés.

Une vraie révolution de travail pour le secteur.

Plus que jamais, ses acteurs doivent se recentrer vers ces nouveaux objectifs communs. En mode collaboratif. Pour en débattre avec vous et penser les modèles qui vont façonner l’immobilier de demain, rejoignez-nous sur le salon.

AU PROGRAMME :

Le 23 juin de 12h à 12h30, espace Ateliers violet :
Le BIM : un nouveau mode de fonctionnement collaboratif

25 minutes pour découvrir les enjeux de la collaboration de façon ludique. Devenez acteur de la nouvelle donne collaborative du secteur. Un atelier interactif pour dessiner ensemble les nouvelles règles du jeu collectif.

Le 24 juin de 14h30 à 15h, espace Ateliers violet :
Transformation de la relation avec les donneurs d’ordre fonciers/ou investisseurs

Un retour d’expériences avec Nicolas Antonini, Directeur du développement – Région IDF Ouest chez groupe Verrechia. Un atelier pour se projeter dans des modèles de collaboration plus itératifs et agiles en réponse aux nouveaux enjeux des fonciers et investisseurs.

Au cœur du sujet, ces questions :

Comment qualifier et valoriser les fonciers de façon plus itérative et collaborative ?
Quelle évolution de la phase de conception des programmes en réponse aux nouveaux enjeux ?
Quel nouveau cadre de collaboration avec les parties prenantes (internes et externes) pour garantir les promesses de performance (environnementale, énergétique…) ?

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