Un virage digital, c’est avant tout une aventure humaine.

15 mars 2022

Par Stéphane Duret, Directeur général délégué de Lefebvre Dalloz et Catherine Destriteaux, associée fondatrice d’overthemoon

Quelle est la principale motivation du processus de transformation à l’œuvre chez Lefebvre Dalloz ?

Stéphane Duret : Jusqu’à la fin du XXe siècle, les entreprises faisaient avancer l’innovation au profit de leurs clients et, en rebond, chacun de nous en bénéficiait. Au XXIe siècle, avec l’avènement du ‘digital’, le processus s’est en grande partie inversé ; l’innovation naît des nouveaux usages de notre quotidien; ces nouveaux usages s’imposent dès lors aux entreprises en termes d’outils et de modes opératoires.
Pour Lefebvre Dalloz, il s’agit donc de s’inscrire, en proximité avec nos clients, dans cette configuration pour être à même de répondre – ‘en temps réels’ – aux attentes, aux usages de nos clients, professionnels du chiffre et du droit.
Comme de nombreuses entreprises, nous avons dans un premier temps, numériser nos supports. L’étape dans laquelle nous sommes maintenant est beaucoup plus ‘disruptive’. Nous repensons la structure même de nos offres – en matière de données et d’ergonomie (UX) – pour permettre de nos clients de disposer des informations dont ils ont besoin, selon des modalités adaptées à leur mode de travail et toujours avec la garantie de conformité de ces sources.
Cette nouvelle approche de nos offres, et donc de l’expérience client qui y est associée, nous impose – en symétrie – d’opérer une transformation profonde de notre groupe autour de l’expérience collaborateur (EX) et de l’innovation.
C’est dans ce cadre que nous avons fait appel à Overthemoon.

Catherine Destriteaux : Notre mission était de faire en sorte que les équipes se mobilisent pour prendre ce chemin de la transformation. Mais pour cela il fallait d’abord qu’elles puissent discerner l’objectif et dessiner le sentier à gravir pour l’atteindre. Et ce, de manière coordonnée, en s’organisant en chaine de valeur face aux clients, ce qui ne va pas de soi quand il faut fédérer cinq organismes de formation d’une part et trois maisons d’édition de l’autre, chacune avec sa culture et ses façons de travailler.

Quel était l’état d’esprit dominant au début du processus ?

S.D. : Nous sommes le leader Européen sur nos marchés. Il s’agit pour autant de s’avoir se remettre en question pour maintenir cette position et enrichir, adapter notre promesse client.
En plus de l’excellence de nos ouvrages, de nos actualités, de nos formations et de nos logiciels, il nous faut repenser leur accessibilité dans un parcours client ‘augmenté’. Pour ce faire le groupe doit mettre chacun de ses clients, de ses usages et de ses besoins, au centre de son organisation. Pour ce faire, le groupe doit mettre chacun de ses collaborateurs au centre de sa transformation avec trois mots clés : la transparence (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit), l’autonomie (basé sur la confiance et favorisant l’initiative) et l’apprentissage (engagement par excellence de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs).

Concrètement, comment ça s’est passé ?

C.D. : Notre approche de ce type de projet débute par une étape de cadrage « flash », menée sur quelques semaines par une petite équipe de collaborateurs proches du terrain qui proposent une stratégie de transformation – associée des principaux chantiers à mener – pour répondre à la demande exprimée par les dirigeants. Cette stratégie est ensuite partagée avec le COMEX puis avec tous les managers de proximité qui seront chargés de construire et de mettre en œuvre avec leurs équipes les plans d’action nécessaires pour atteindre les objectifs fixés dans chaque chantier. Ainsi, tout le corps social de l’entreprise s’approprie rapidement le sens, les enjeux et les implications opérationnelles de la démarche de transformation.

Les leviers clés de la réussite de ce genre de projet ?

C.D. : Je suis convaincue que les principales conditions de l’engagement d’un individu résident dans les marges de manœuvre dont il dispose pour contribuer et dans la rétribution qu’il en tire. En particulier en termes d’apprentissages, car un individu qui apprend est un individu qui se met en marche.
S.D. : En plus de la transparence, de l’autonomie et de l’apprentissage, il me semble fondamental dans cette transformation du groupe de développer la diversité. La diversité associée à une démarche d’intelligence collective, c’est la garantie de confronter des cultures, des sensibilités, des connaissances différentes ; c’est l’assurance pour faire émerger des innovations dans tous les domaines (produit, relation client, technologie, …) ; cet esprit d’innovation doit toujours plus faire partie de la culture de Lefebvre Sarrut.
Cet apprentissage de l’intelligence collective, pour ne pas dire de cet apprentissage collectif, est l’un des axes sur lequel Overthemoon nous a apporter son savoir-faire.

Où en est la transformation de Lefebvre Dalloz aujourd’hui ?

S.D. : Je pense que nous sommes en très bon chemin ! Le plus délicat, c’est de mettre l’organisation, dans son ensemble, en mouvement. Pour cela il est impératif de se focaliser sur le sens, la raison d’être (le pourquoi ?) et sur la démarche collective (le comment ?).
Par expérience, j’ai constaté que les collaborateurs que se sont mis dans cet état d’esprit, redécouvre le plaisir d’entreprendre et de réaliser ensemble … et de se réaliser !
Sur cette fin d’année, nous réunirons sur un même site l’ensemble des équipes parisiennes de Lefebvre Dalloz à La Défense. Cette nouvelle ‘maison commune’ sera le ‘totem’ de cette transformation articulée autour d’une expérience client et d’une expérience collaborateur augmentées et basée sur toujours plus d’innovation.

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