« Formuler notre raison d’être, c’était fixer nos propres objectifs, notre utilité sociale, et le sens de notre action »

26 novembre 2021

Raison d’être, entreprise à mission… On en parle beaucoup, mais quelle réalité derrière ces concepts ? Citeo est allé au bout de la démarche en inscrivant sa mission sociétale et environnementale dans ses statuts. Une dynamique définitivement collective et un processus de construction mobilisateur de toutes ses parties prenantes. Pour en parler, Nicolas Furet, Secrétaire général de Citeo, s’entretient avec Florence Cathala pour porter un autre regard sur cet enjeu.

À PROPOS DE CITEO

Citeo a été créée par les entreprises du secteur de la grande consommation et de la distribution pour réduire l’impact environnemental de leurs emballages et papiers, en leur proposant des solutions de réduction, de réemploi, de tri et de recyclage.

En novembre 2020, Citeo a adopté le statut d’entreprise à mission, avec une raison d’être qui résume sa mission :

« Pour répondre à l’urgence écologique et accélérer les transformations qui s’imposent, Citeo veut engager et accompagner les acteurs économiques à produire, distribuer et consommer en préservant notre planète, ses ressources, la biodiversité et le climat. »

Pourquoi définir la « raison d’être » de son entreprise ?

Nicolas Furet : On a d’abord vu dans ce modèle d’entreprise à mission un premier avantage : celui de la transparence. Sur le partage de notre ambition et de nos objectifs comme sur notre fonctionnement. Cela nous permet également de nous interroger collectivement (collaborateurs, dirigeants, actionnaires, parties prenantes) sur qui l’on est et comment veut-on contribuer à un avenir souhaitable et donner un caractère impactant et engageant à cette réflexion. C’est aussi et surtout l’écrire et le porter à la connaissance de l’ensemble de nos parties prenantes. Formuler une raison d’être et l’inscrire dans ses statuts, c’est affirmer publiquement qui l’on est et le sens de notre engagement.

« Cela place nos entreprises actionnaires, clientes non plus en « suiveurs » d’un environnement réglementaire et médiatique, mais en acteurs qui ont la capacité à définir la direction, le sens et l’initiative sur leur engagement. »

En outre, notre entreprise et notre action étaient jusqu’à présent très structurées par le cadre règlementaire et en particulier les cahiers des charges des agréments de l’Etat applicables à nos activités agréées. Ils représentent aujourd’hui la quasi-totalité de notre activité. Formuler notre raison d’être, c’était permettre à nos actionnaires de définir les objectifs, l’utilité sociale, et le sens de l’action de l’entreprise. L’environnement règlementaire et ses évolutions devenant alors un accélérateur ou un frein pour atteindre nos objectifs. Plus généralement et au-delà de Citeo, cela place nos entreprises actionnaires et clientes non plus en « suiveurs » d’un environnement réglementaire et médiatique, mais en acteurs qui ont la capacité à définir la direction, le sens et l’initiative de leur engagement.

Florence Cathala : Je prendrais presque le sujet à l’envers. Et se poser la question en quoi l’entreprise qui n’a pas de mission aujourd’hui, est-elle sur le marché ? Il y a à peu près 280 entreprises à ce stade qui ont adopté le statut d’entreprise à mission. Nous-mêmes chez overthemoon l’avons définie dès notre création, sans l’avoir encore officialisée. L’officialiser est une façon de poser son empreinte. Ce qui me semble important est de rendre vivante la mission au quotidien au sein de l’entreprise. Comme je vois les choses, oui, pour les entreprises qui n’ont pas formulé cette mission, c’est presque un problème.

Aujourd’hui on mesure le mouvement de sens qui s’opère et les lignes qui bougent partout. L’aspirationnel d’aujourd’hui n’est pas celui d’il y a quelques années. Le rapport au travail et à l’activité économique, aux loisirs, à la famille, bouge. Il a précédemment été très centré sur le travail, le métier, la carrière… La volonté d’avoir un parcours professionnel ascensionnel. Désormais on privilégie la famille, la vie culturelle et associative comme la finalité. Et la vie professionnelle n’est plus qu’un levier. Ce n’est plus l’objectif unique autour duquel tout tourne.

« Je pense que l’entreprise à mission, c’est un moteur aspirationnel, pour que les gens qui travaillent trouvent du sens à leur action. »

En conséquence, au même titre que les gens vont chercher un sens à leur action : « comment puis-je impacter autour de moi d’une façon différente ? ». Ils attendent aussi que la dimension professionnelle de leur vie vienne nourrir ce besoin de sens, mais différemment de ce que l’on a connu dans le passé. Je pense que l’entreprise à mission, c’est un moteur aspirationnel, pour que les gens qui travaillent trouvent du sens à leur action.

En quoi la raison d’être de l’entreprise est-elle un levier stratégique, y compris business ?

N.F : La raison d’être et ses objectifs, une fois entrés dans les statuts, encadrent la définition de la stratégie de l’entreprise. Le business en est forcément impacté. Demain une entreprise qui a défini sa raison d’être et ses objectifs bâtira sa vision stratégique et ses plans d’action opérationnels en repartant de ces derniers.

Par ailleurs, certains s’interrogent sur la conciliation de l’objectif de toute entreprise de réaliser des profits et d’être entreprise à mission. Il est essentiel de comprendre que réaliser des profits pour une entreprise à mission est indispensable à son existence et, au-delà, au financement des objectifs sociaux et ou environnementaux qu’elle s’est fixée. Cela peut conduire à des prises de décisions difficiles en fonction des circonstances, ce qui n’enlève rien à son engagement défini au travers de sa raison d’être.

Aujourd’hui chez Citeo nous sommes une toute jeune entreprise à mission. Il est encore difficile de mesurer l’impact de cette transformation sur nos relations avec nos parties prenantes. On peut toutefois appréhender à l’interne ce que cela produit sur l’engagement de nos collaborateurs, qui était déjà très fort et qui s’est amplifié. Cela nous permet de structurer nos plans d’action et nos visions stratégiques.

« Cela change le rôle et la manière de prendre en compte le consommateur qui devient central dans la définition de nos solutions. »

Notre raison d’être nous a aussi amenés à nous réinterroger sur notre périmètre d’intervention. Nous avons ainsi intégré l’enjeu de préservation de la biodiversité qui est absente en tant que tel de nos cahiers des charges d’agréments. Concrètement, nous avons ajouté ce volet à nos réflexions sur l’éco-conception et nous allons mener des programmes de sensibilisation sur cette question. Nous avons également intégré l’enjeu de la consommation responsable. Cela change le rôle et la manière de prendre en compte le consommateur qui devient central dans la définition de nos solutions. Et cela implique le développement de nos compétences sur ces sujets.

F.C : En se posant la question de la mission de l’entreprise, on fait bouger un paradigme. Plutôt que de se dire comment aller prendre les parts de marché des autres acteurs, se poser la question de savoir : quelle valeur je vais apporter à ce marché ? Et plus largement, questionner pourquoi suis-je sur ce marché finalement ? Autrement dit, quelle valeur je crée sur ce marché plutôt que seulement la valeur que je prends. Raison d’être et stratégie sont deux faces d’une même pièce.

citation « C’est fondateur parce que ça change complètement la façon dont on regarde son métier, son entreprise, son action sur le marché et la création de valeur que l’on propose à ses clients. Ça ouvre des horizons. »

Et en recherchant une empreinte sociale et environnementale la plus vertueuse possible. C’est fondateur parce que ça change complètement la façon dont on regarde son métier, son entreprise, son action sur le marché et la création de valeur que l’on propose à ses clients. Ça ouvre des horizons qu’on ne s’ouvrirait pas si l’on n’avait pas cette mission face à soi. Ça peut réellement faire pivoter les entreprises et ouvrir des voies et des océans bleus.

Dans le cadre de la mission que l’on se donne chez overthemoon, à savoir « pour faire un monde meilleur, apprenons à mieux fonctionner ensemble », notre projet « Ma classe décolle » va dans ce sens : apprendre à fonctionner ensemble dès le plus jeune âge. Ça ouvre de nouveaux horizons. Quand on a imaginé ce projet, on est partis du principe qu’il était complexe de mobiliser les acteurs d’entreprise « adultes » dans ce sens-là. C’est pourquoi nous en avons conclu qu’il fallait commencer plus jeune, à un moment où on a moins de filtres, moins de barrières, moins d’injonctions paradoxales.

Comment faire pour que la raison d’être soit un axe structurant de l’entreprise et non un simple slogan ? Peut-on la considérer comme un outil de transformation ?

N.F : Pour moi c’est l’axe central auquel on doit se référer quand on bâtit sa stratégie et les plans d’action associés. À chaque fois, le fil conducteur est la raison d’être et les objectifs qui en découlent. À notre échelle et avec le niveau d’ambition qu’on s’est fixé, c’est se questionner sur « comment nos actions concourent à atteindre les objectifs inscrits dans nos statuts ? ».

Au-delà, il y a un vrai sujet d’animation au jour le jour de nos équipes et de nos collaborateurs. Je pense que c’est un outil qui contribuera à la transformation des organisations vers beaucoup plus d’horizontalité. Cela doit permettre de libérer la capacité d’innover et de proposer des collaborateurs. Donc la raison d’être, à partir du moment où tout le monde la maîtrise au sein du collectif, tout le monde peut y concourir et proposer des initiatives. On n’est pas obligé d’attendre que la lumière vienne d’en haut. Chez Citeo cela a été le cas avant même que l’on ne devienne entreprise à mission. Certains collaborateurs ont pris l’initiative de se réunir et de proposer des actions, des projets. Pour répondre à nos objectifs d’entreprises à mission, nous réfléchissons aujourd’hui à comment faciliter ce type démarche et de prise d’initiative.

« On se rend compte très vite si rien n’est mis en place pour atteindre les objectifs fixés ou s’il s’agit d’un simple vernis de communication. »

Le dernier point est lié à la responsabilité juridique de l’entreprise, mais aussi des dirigeants. Ceux qui feront de la raison d’être un simple slogan seront rapidement mis dans un corner par leurs comités de mission et/ou leurs clients. On se rend compte très vite si rien n’est mis en place pour atteindre les objectifs fixés ou s’il s’agit d’un simple vernis de communication. L’effet d’une trahison du message et de l’engagement est délètere.

F.C : Tous les matins il faut qu’un dirigeant inscrive la mission de l’entreprise. Ce n’est pas parce qu’il l’a communiquée une fois que les collaborateurs s’y projettent. Il faut que les yeux soient rivés sur cette mission.

Je rejoins ce que dit Nicolas. Il faut que la raison d’être soit bien intégrée au rituel qui consiste à revisiter sa stratégie régulièrement par exemple. Se dire en quoi cette dernière est toujours alignée avec la mission. Un travail d’aller-retour régulier. Et puis s’assurer qu’elle est bien traduite ensuite en objectifs porteurs de sens. J’insiste sur ce point car les dirigeants ont tendance à aller trop vite sur le « comment » et à ne pas laisser la main à leurs équipes sur le « quoi ». La prise d’initiative est possible si on leur laisse bien le champ d’action qui est le leur. On rencontre encore trop de dirigeants ou de managers qui expliquent comment il faut faire. Or, ce travail intellectuel et opérationnel du collaborateur est clé. Il aide à connecter la stratégie aux actes.

En quoi la raison d’être mobilise-t-elle l’intelligence collective ? Comment embarquer toute l’entreprise ?

N.F : Pour notre part, nous avons proposé à nos collaborateurs de participer à des groupes de travail et de réfléchir à la manière dont ils définiraient cette raison d’être et ses objectifs statutaires pour Citeo. Au final c’est près d’un tiers de nos collaborateurs qui ont participé à la rédaction d’un projet de raison d’être et d’objectifs.

« Il s’agissait de ne pas dévier de la vision proposée par nos collaborateurs et à laquelle ils étaient attachés. »

La même démarche a été reproduite avec nos parties prenantes via notre Comité des parties prenantes, notre comité stratégique et le Conseil d’administration.Un processus de 18 mois qui nous a permis d’aboutir au final à un texte dans lequel tout le monde se retrouvait en terme d’enjeux et d’ambitions. C’est à la fois un risque. Il s’agissait de ne pas dénaturer la vision proposée par nos collaborateurs et à laquelle ils étaient attachés, et en même temps d’être alignés avec nos actionnaires qui sont les seuls décideurs. Et une opportunité, car je pense que c’est comme cela qu’on arrive à engager largement autour d’un objectif commun. Ça peut être déstabilisant pour des dirigeants qui définissent l’objectif et les moyens comme l’évoquait Florence.

F.C : Notre slogan est « rien n’arrête les équipes qui savent collaborer ». La créativité et la force de proposition sont au cœur de la dynamique. En ne partant de rien, en pur processus créatif, réussir à construire une vision commune est un vrai exercice de style auquel Citeo a su se prêter. Après il s’agit de ne pas décevoir. Il faut que chacun sente qu’il a mis sa pierre. Quand on parle d’intelligence collective, ce n’est pas seulement proposer des idées, mais il faut être capable de maintenir l’édifice via l’engagement collectif, et ce, au quotidien.

Tout en construisant sa raison d’être, il faut émettre ses hypothèses en fonction de la capacité à tenir la mission. C’est la même chose lorsqu’il s’agit de définir une stratégie. L’intelligence collective ici, va permettre en fonction des différents angles de vue et expériences de chacun de confronter l’ambition commune à la réalité. Pour autant, il ne faut pas se restreindre ou se fermer des portes. Il est parfois possible d’aller plus loin que ce que l’on avait prévu. Donc garder des zones de flou qui laissent exister une marge de créativité et de rebond. Un exercice d’équilibriste complexe pour faire de la raison d’être un objet de valeur commun et un vrai moteur du collectif.

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