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La période Covid nous a montré que même au plus haut niveau de l’État, les périodes d’incertitude étaient souvent synonymes d’un retour à des circuits de décisions « à l’ancienne », fortement centralisés et ultra contrôlés, souvent conjugués à un recul des processus collaboratifs. Mais pourquoi ce raidissement ? Il s’explique sans doute par la crainte de perdre du temps en discussions stériles et la peur d’une cacophonie qui ajouterait du chaos au chaos. Il doit aussi beaucoup au réflexe de protection qui se traduit par un renforcement des postures hiérarchiques sous prétexte de garder la maîtrise de la situation. Il résulte sans doute également d’une confusion entre les contextes de risques – perte d’un marché, attaque informatique… – et les contextes d’incertitudes – pandémie mondiale, conflit armé. Dans un contexte de risque, les événements futurs sont envisageables, probabilisables et donc possibles à maîtriser avec des recettes déjà connues. Dans un contexte d’incertitude, les événements futurs sont imprévisibles, soumis à des enchâssements de facteurs multiples et donc étanches aux solutions « universelles ». Pire, en terrain incertain, les postures de protection accroissent les risques d’échec en bloquant les capacités d’action et d’imagination. Pendant la bataille d’Azincourt, c’est sans doute le poids des armures qui a précipité la défaite française. Et lors du grand incendie de Mann Gulch en 1949, les pompiers qui ont suivi le règlement sont presque tous morts, seuls s’en sont sortis ceux qui ont fait confiance à un homme qui a eu l’idée « insensée » d’allumer un second feu pour freiner le premier. Dans un monde incertain le paradigme est créatif : l’enjeu, c’est avant tout d’inventer un nouveau modèle, au fur et à mesure du déroulé des événements. 

Chez overthemoon nous sommes convaincus que lorsque l’on opère dans un environnement incertain, il y a tout à gagner à déplacer une partie des circuits de décision au plus près du terrain en les couplant à un mode de fonctionnement collaboratif. 

=> Pour gagner du temps

Dans un circuit de décision centralisé, toutes les informations qui vont orienter les choix à effectuer doivent remonter l’intégralité de l’échelle hiérarchique jusqu’au sommet. C’est très long, beaucoup trop pour un contexte volatile où la réalité d’aujourd’hui sera peut-être remise en cause dans la nuit. Mais lorsque les décisions sont prises au niveau du terrain, les circuits sont considérablement plus courts : toute l’organisation gagne en agilité. 

=> Pour faire des choix plus avisés

Le fait de décentraliser les décisions mitige les effets des biais cognitifs qui s’expriment d’autant mieux que les choix sont « solitaires » et éloignés des réalités. Idéalement, le pouvoir doit être là où est le savoir : parce qu’elles ont un accès direct aux informations, les équipes de terrain pourront prendre des décisions plus robustes et plus spécifiques au problème rencontré. 

=> Pour mieux saisir les opportunités

Lorsqu’une entreprise décide de transférer certains pouvoirs de décision au terrain, elle s’autorise à avancer vers un modèle d’organisation apprenante. Chez les dirigeants, l’acte de déléguer développe la clarté, la transparence, les compétences d’animateur, de facilitateur et d’arbitre. Pour les collaborateurs, c’est une responsabilisation qui favorise le partage de connaissances, valorise la diversité des talents et libère la créativité. De quoi non seulement faire face à l’incertitude, mais aussi y déceler les opportunités qu’elle recèle !

Chez overthemoon, nous savons bien sûr que la décentralisation des processus de décision et la mise en place de processus collaboratifs sont des pratiques qui ne s’improvisent pas… Mais nous sommes là pour vous aider ! Notre équipe est à votre disposition pour échanger sur vos problématiques.

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Sur le rôle quatre tendances se dégagent qui font débat dans le cercle. Le rôle de coach, s’il est prédominant pour une grande partie des acteurs du cercle, n’est pas dissociable du rôle de conseil. Mais le coach est aussi un facilitateur, acteur majeur de la stimulation de l’intelligence collective. Enfin, le Dircom est manager d’une équipe souvent très opérationnelle et donc en capacité de se mettre au service des différentes composantes de l’entreprise.

Quant à sa mission, les acteurs du cercle l’articulent autour de 5 objectifs.
Être le garant de l’image et de la personnalité de l’organisation, bien au-delà de l’image de marque, les membres du Cercle notent que la société est de plus en plus réceptive au savoir-faire de l’entreprise et aux acteurs qui portent sa parole. Le second objectif, connaître et comprendre l’écosystème de l’entreprise et le climat interne, prérequis incontournable pour décider de ce qui doit être partagé et communiqué. Troisième objectif, faire que la parole de l’entreprise soit reçue, en interne et en externe. Là aussi le paradigme a bougé, la parole du dirigeant ne peut plus être unique, celle des collaborateurs est essentielle pour la crédibilité, l’authenticité et la transparence de la communication. C’est l’avènement de la « marque employeur ». Avant dernier objectif, valoriser les produits de l’entreprise et mettre en valeur les succès de l’organisation, la tendance à associer marketing et communication (« Marcom ») semble se confirmer. Toutefois, comme le souligne l’un des participants, il ne s’agit que d’une « corde de plus » à son arc. Enfin cinquième et dernier objectif, identifier et exploiter les leviers d’une bonne communication interne, lieu de questionnement et de réinvention de l’organisation et de ses modes de fonctionnement, la communication interne est plus que jamais le moyen d’entretenir le lien social et d’agir sur le climat interne. La capacité à identifier les collaborateurs « influenceurs » ou relais d’opinions internes est considérée comme déterminante.

Les acteurs du cercle ont aussi ouvert la discussion aux conditions d’exercice de la fonction. Pour eux 4 tendances se dégagent : être rattaché à la Présidence ou à la Direction Générale ; être partout : à l’écoute du terrain ; avoir toujours « un coup d’avance » ; anticiper et donner un cap en interne par une vision à moyen et long terme. Le Dircom doit pouvoir s’appuyer sur des observateurs et opérationnels pour ne pas passer à côté d’informations indispensables à son rôle de coach, de conseil et de facilitateur.

Dans des temps marqués par l’immédiateté et l’incertitude, le Dircom, garant de la raison d’être de l’entreprise, doit permettre aux collaborateurs de se projeter et se situer dans les mutations de l’organisation et de son environnement. En quelques années, la fonction Dircom a basculé d’une fonction centrée sur le « faire savoir » à une fonction centrée sur l’humain, que ce soit dans ses rôles ou ses missions.

Nous vous donnons rendez-vous pour notre prochaine rencontre le vendredi 17 décembre 2021, nous y partagerons, en un feuillet, la définition de la fonction proposer au cercle. Nous aurons ainsi atteint l’un des premiers objectifs de ce cercle : proposer un document de référence parti pris du cercle sur la fonction de directeur de la communication.

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À l’occasion d’un projet de transformation, un dirigeant partagea avec moi ce constat :

« Je comprends au travers de notre expérience combien je suis passé à côté du sujet depuis 30 ans… J’ai toujours investi 95% dans le “dur” ( i.e la magie) et les miettes dans le reste, c’est à dire l’humain au sens de son action collective »

Quand nous pitchons ce que nous faisons – développer la performance collective par une meilleure action collaborative -, on nous répond systématiquement “vous devez avoir du travail”…

Eh bien nous en avons, mais pas du tout à la hauteur de ce que cela pourrait être ! Et pour cause !

Le fonctionnement collectif est un investissement intangible… Il ne s’amortit pas et il est peu palpable pour la majorité des dirigeants. Il est vécu comme une charge et non comme un asset au même titre qu’un outil technologique.

Il est pourtant le système qui permet de tirer la quintessence de l’investissement technique ou technologique.

On entre là dans le domaine vaste et très complexe du management.

La croyance managériale du dirigeant est encore majoritairement dominée par l’obéissance et la lobotomisation (je sais ce qu’il faut faire, alors fais-le et bien !)

L’intelligence collective implique une responsabilisation qui remet en cause la croyance personnelle du rôle de manager.

Enfin, les systèmes de mesure intègrent rarement les indicateurs avancés permettant de comprendre et d’agir sur les leviers de l’action collective. On préfère changer des joueurs de l’équipe ou l’entraineur avant de se donner le temps de comprendre et de construire un collectif.

J’ai passé 10 ans à vivre un état de connivence collective qui nous a menés au sommet de notre art dans une équipe chargée de développer un business à l’international.

Ce sont ces dix années qui m’ont amené à poursuivre ce plaisir en transmettant des savoir-faire, méthodes, outils aux équipes de nos clients. (Oui, le fonctionnement collectif se construit avec des méthodes, des gestes clés et de l’entrainement).

Alors messieurs les dirigeants… Amusez-vous à identifier dans votre entreprise les équipes qui surperforment pour comprendre leurs secrets en les comparant à celles en difficulté… Vous risquez d’être très surpris et d’apprendre !

Je vous souhaite une bonne chasse aux bonnes pratiques !

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Anne-Laure, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis DRH au sein de l’entité Volvo Financial Services (VFS). Nous proposons à nos clients qui s’équipent de poids lourds et de véhicules de chantier de les aider sur la partie financière, en proposant du crédit-bail (équivalent de la Location avec Option Achat), de la location financière, et en permettant à un client d’avoir une seule facture et un seul interlocuteur pour son financement, ses assurances et sa maintenance. J’ai débuté dans le domaine des achats pour Valeo puis pour Renault Trucks il y a 16 ans. J’ai réalisé que j’étais très intéressée par l’accueil des jeunes dans l’entreprise, stagiaires ou alternants. De plus, ma posture auprès de mes équipes a toujours été celle d’un coach plutôt que celle d’un manager.

Ça a été pour moi la suite logique que de devenir responsable recrutement et campus pour le groupe Volvo. Après 5 ans à cette fonction j’ai rejoint l’entité Volvo Financial Services pour élargir mon champ de compétences dans les ressources humaines. Ce qui me fait me lever le matin c’est de découvrir sans cesse, sortir de ma zone de confort, apprendre, créer. Je suis DRH d’une nouvelle région – Europe Sud et Ouest – au sein de VFS depuis ce début d’année. Il y a donc beaucoup à construire en termes de culture, d’appartenance, d’engagement des salariés… Ce qui m’anime c’est ça, le fait de créer, d’oser, on est vraiment en mode « test and learn » comme on dit en anglais.

Vous aviez déjà expérimenté le télétravail au sein du groupe bien avant la crise covid. Qu’est-ce qui a changé pendant cette période particulière ?

Quand je suis arrivée il y a 16 ans, nous avions déjà un outil pour faire du télétravail. Le groupe Volvo est suédois, c’est ancré dans leur culture. Le travail à distance a toujours été facilité chez nous. Ce qui a vraiment changé c’est le fait qu’on soit passé d’un seul coup à 100% de télétravail. En tant que manager ce qui a été nouveau c’est de devoir programmer des moments d’échanges informels. Jusque-là nous savions que l’on se retrouvait tous les vendredis matin autour d’un café. À partir de la crise covid, il a fallu l’organiser. Organiser l’informel peut paraître paradoxal, mais c’était indispensable, car on ne se voyait plus.

Avoir de nouveau ces moments en digital nous permettait de maintenir la cohésion et l’engagement au sein de l’équipe. Et pour les managers je crois que c’était aussi l’opportunité de prêter plus attention à des microsignes révélant des difficultés. Les salariés n’ont pas disposé des mêmes conditions de télétravail selon leur structure familiale ou la taille de leur appartement par exemple. Et puis au départ tout le monde n’a pas été en télétravail. Des salariés ont été en chômage partiel et même à 100% dans certains cas. Dans ce cadre, les managers ont par exemple pris l’initiative de créer un moment d’échange particulier le vendredi pour pouvoir maintenir le lien.

« Je crois que le plus important dans cette démarche était la régularité de ces communications, pour garder le lien »

Les managers ont par exemple utilisé Whatsapp pour pouvoir continuer à échanger avec leurs équipes. Pour informer d’abord, l’entreprise a continué à délivrer des informations régulièrement durant cette période. Mais également pour des moments plus informels : partager son quotidien, ses éventuelles difficultés à la maison… L’entreprise a également mis en place un site web accessible à tous via son smartphone personnel. Il n’était pas nécessaire d’ouvrir son ordinateur professionnel pour s’y connecter. C’était parfois des micro-informations, mais je crois que le plus important dans cette démarche était la régularité de ces communications, pour garder le lien. On a également mis en place une ligne téléphonique d’assistance avec des psychologues présents pour pouvoir répondre aux sollicitations et définir s’il y avait besoin d’accompagnement complémentaire ou pas.

Quels ont été les challenges ou difficultés rencontrés lors de cette période ? Au sein de votre groupe ou plus largement dans le secteur automobile ?

Nous avions décidé de mettre en place les outils Microsoft 365 avant la crise covid. Pour autant nous n’avions pas eu le temps de tous nous les approprier. La crise a accéléré notre apprentissage de Teams, qui était déjà présent et implémenté chez nous, mais à ce moment-là, nous n’avions pas encore pleinement intégré son utilisation. Il a donc fallu accompagner certains collaborateurs pour faciliter l’adoption et définir quelques règles d’usage : enclencher sa caméra pour être vu, proposer des icebreakers pour plus de convivialité et dédramatiser la situation. Si certains avaient l’habitude de le faire en présentiel, savoir manier un peu plus les outils permettait de prolonger ces habitudes dans le digital.

« Nous avons eu un double enjeu : des personnes revenues à 100% sur les sites de production et des cadres en chômage partiel ou total »

Au niveau du secteur automobile au sens large, il y a eu arrêt des usines au départ, mais il a rapidement fallu reprendre, car l’activité des sites marchands en ligne a explosé. Les camions devaient reprendre la route avec tous les risques attenants. Comment organiser cela en termes de santé et faire que les salariés se sentent en sécurité ? Parallèlement, nos clients nous ont sollicités pour des produits neufs. Nous avons eu un double enjeu : des personnes revenues à 100% sur les sites de production et des cadres en chômage partiel ou total.

Nous étions également dans une phase très positive de recrutement avant covid. CDD, CDI, alternants comme stagiaires. Nous avons dû tout stopper ne sachant plus quel volume d’affaires nous allions avoir. Parallèlement, nous avons lancé un projet de réorganisation concernant les parties bureau d’études, fonctions commerciales et achats. Ça a impliqué un effort supplémentaire des managers – on dit souvent qu’ils sont les premiers RH – pour pouvoir l’expliquer à leurs équipes, le tout en virtuel et sans rapports quotidiens. Il fallait donner tous les éléments pour comprendre que c’était nécessaire pour la survie de l’entreprise. Certains ont vu dans le plan de départ que nous proposions une opportunité de se lancer et créer leur propre entreprise, ou encore de reprendre une formation.

Dans ce nouvel environnement hybride (télétravail + présentiel), quelles compétences ou capacités feront la différence ? Votre vision du travail de demain ?

L’intelligence de situation je dirais, pour s’écarter du terme un peu galvaudé d’intelligence émotionnelle. Pour un manager par exemple, prendre la mesure des microsignes d’un salarié qui connaît des difficultés n’était déjà pas évident en physique. C’est d’autant plus le cas en virtuel. Dans ce nouvel environnement hybride et pour mieux les aider dans ce rôle clé qui permet de soutenir l’engagement des salariés, mettre en place des règles précises est utile. Établir une réunion qui rassemble toute l’équipe au moins une fois par mois par exemple. Le mot « règles » paraît un peu strict, mais on peut les construire ensemble ! Se mettre à la place des autres, aussi, peut-être plus encore qu’avant. Et capter ces microsignaux qui vont faire que l’équipe va mieux fonctionner.

« C’est ce qu’on demande aux salariés, d’être finalement acteurs de leur formation et de leur développement en continu »

Sur la formation, les salariés préféraient jusque-là apprendre « en salle ». La crise a changé la donne et on a développé des modules en ligne de longueurs variables qui permettent à chacun d’aller chercher ce qui peut lui manquer. C’est ce qu’on demande aux salariés, d’être finalement acteurs de leur formation et de leur développement en continu. On parle beaucoup d’entreprise apprenante aujourd’hui. Le manager qui regardait par-dessus l’épaule pour voir si tout se passe bien et proposait les formations qui allaient bien, c’est fini. Le rapport s’est inversé, c’est le salarié qui va voir les formations qui l’intéressent parce qu’il pense qu’il lui manque quelque chose. Et puis dans cet environnement hybride, travailler vraiment par objectifs et plus en micromanagement. Se dire « j’ai rempli mes objectifs, c’est bon, je peux me permettre de prendre une demi-heure pour suivre une formation ».

En tant que DRH, qu’est ce que cela a changé pour vous ? Dans vos rapports aux équipes ?

La période a vraiment été un accélérateur en faveur du télétravail. Nous sommes un groupe suédois, certes, mais implanté en France avec la culture qui va avec. Certains managers étaient réticents sur le télétravail au départ. L’expérience nous a prouvé concrètement que l’on n’a jamais été aussi performants qu’avec 100% de télétravail. La preuve par l’essai fonctionne toujours mieux que lorsque l’on tente d’argumenter sans parvenir à convaincre. On va garder ce cap.

« La preuve par l’essai fonctionne toujours mieux que lorsque l’on tente d’argumenter sans parvenir à convaincre »

Dans le rapport avec les équipes, l’enjeu est de voir comment préserver la cohésion, l’engagement et aussi la culture d’entreprise. Pour les personnes arrivées il y a un an ou un peu plus, je ne suis pas certaine qu’elles auraient le même niveau d’engagement si elles avaient été à 100% en présentiel. C’est un point sur lequel on souhaite encore travailler. Même si on a créé des opportunités, des temps d’échange en digital et autres, ce n’est pas aussi naturel que lorsque l’on se voit et qu’on échange autour de la machine à café. Et le fait du retour partiel en présentiel via le mode hybride, va nous y aider. Se dire que quand on est présent sur site, on fait moins de réunions Teams et on privilégie des échanges en face à face avec les personnes présentes pour recréer de la cohésion.

« J’ai demandé à ce que chacun de nos salariés puisse avoir un plan de développement personnel d’ici la fin de l’année. Ça peut paraître un peu drastique, mais c’est important que l’on prenne en compte leurs desiderata »

Dans mon entité concrètement, faire un séminaire tous ensemble contribuerait encore plus à l’engagement. Le covid nous a appris énormément de choses sur nous-mêmes, notre façon de fonctionner et notre pouvoir de résilience… Je pense qu’il faut faire perdurer ça. Par exemple j’ai demandé à ce que chacun de nos salariés puisse avoir un plan de développement personnel d’ici la fin de l’année. Ça peut paraître un peu drastique, mais c’est important que l’on prenne en compte leurs desiderata : se former, découvrir de nouveaux métiers, etc. Identifier comment les personnes veulent évoluer à leur poste et voir comment on peut les y accompagner.

Le fait que le télétravail soit aussi devenu la norme aide beaucoup en termes de bien-être. Les gens s’organisent par eux-mêmes, dans un mode un peu plus créatif qu’opérationnel. Ce qui leur permet aussi d’organiser leur vie personnelle de manière beaucoup plus naturelle là où avant ils se sentaient redevables de leur manager, pour partir plus tôt par exemple.

Et au sein du CODIR ?

La crise covid a permis de dépoussiérer les idées au sujet du télétravail et de développer la confiance aux équipes dans ce domaine. On n’a plus besoin de convaincre sur le sujet. Je crois que ce qui a changé c’est le fait que l’on ne soit plus dans un mode réactif. Le télétravail est devenu la norme donc la question est de savoir comment l’organiser. À mon sens, ce n’est pas encore tout à fait structuré. Il y a encore du travail à faire pour que cela soit optimum.

Et puis j’insiste sur ce point, ne pas se concentrer uniquement sur les objectifs professionnels, mais bien prendre en considération la dimension personnelle. C’est mieux entendu aujourd’hui côté CODIR. Reste à envisager comment convaincre les parties prenantes plus opérationnelles, mais là, c’est une autre étape, une autre histoire…

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Marc, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai 53 ans et bientôt 30 ans d’expérience professionnelle. Huit ans dans le consulting, puis DRH dans différents environnements : télécoms, retail et industrie agroalimentaire. J’ai eu souvent en charge les sujets people, organisation et RSE, avec la responsabilité d’assurer l’accompagnement collectif des transformations dans leurs dimensions sociale et managériale. En ayant toujours bien en tête l’équilibre des polarités entre économique et social, court terme et moyen terme, individuel et collectif, le cadre et l’initiative.
Ce qui me motive c’est de conduire ces transformations en utilisant différents leviers qui peuvent être la culture, les organisations, les talents et évidemment, le sens. Trouver le bon équilibre entre ces polarités différentes. Donc, ne pas être le champion d’un seul sujet, mais plutôt celui qui va trouver le bon curseur, selon le moment, le projet, et le contexte.

La première édition du Cercle RH avait pour thème : « Les enjeux post-crise et comment en sortir ? ». Quels constats faites-vous sur la question ?

J’ai constaté un alignement des participants sur la question. Avec un premier enjeu qui est de « renouer les liens » après toute cette période en distanciel, de préparer les nouvelles modalités de travail et de redonner du sens à des activités dont on s’est parfois un peu éloigné pour faire face à l’urgence. Le tout dans un rapport au travail qui a pas mal bougé sur la période. Pour moi, la première des priorités c’est de voir comment on va travailler dans cet environnement post-crise.

Le deuxième enjeu clé est de voir comment les managers retrouvent leur place. On leur a d’abord demandé beaucoup, notamment lors du premier confinement. Mais dans de nombreux cas, les dirigeants sont intervenus directement auprès des collaborateurs pour expliquer la situation et les actions menées, et c’était nécessaire. Mais les managers ont pu se sentir un peu mis sur la touche en termes de transmission d’informations. La question : comment leur redonner pleinement leur rôle de courroie de transmission et d’accompagnement ?

« Il faut aider et écouter les managers parce qu’ils vont avoir davantage de complexité à gérer, et ce, d’autant plus que la fatigue se fait sentir »

Un objectif d’autant plus délicat que les collaborateurs attendent de plus en plus d’individualisation au regard de leur situation personnelle. Certains souhaitent retourner à plein temps au bureau, alors qu’à l’inverse, d’autres voudraient rester 4 jours par semaine en télétravail. Dans ce cadre, comment assurer un traitement collectif sans tomber dans une approche « à la carte », qui peut nuire à la cohérence, voire à l’équité ? Il faut donc aider et écouter les managers parce qu’ils vont avoir davantage de complexité gérer, et ce, d’autant plus que la fatigue se fait sentir après cette longue période de distanciel.

Dernier enjeu clé, voir jusqu’à quel point le business model de l’entreprise a été touché ou pas par la crise, avec des conséquences sur les modes de travail et de fonctionnement : il y a forcément des choses qui ont changé. Il faut être capable de réaliser un vrai diagnostic sur ce qui a changé profondément et ce qui est plus ponctuel et reviendra à une forme de normale après la crise. En bref, faire le bilan de l’impact de cet événement exceptionnel sur les manières de fonctionner.

Dans ce contexte post-crise où le distanciel a marqué les esprits et les habitudes de travail, comment recréer du lien ? Comment renouveler l’expérience collaborateur ?

Ce qui va être important pour renouer ce lien c’est de ne pas faire comme si cet événement n’avait pas existé. Donc oui, faire le point sur ce que ça a changé et évaluer en quoi le projet d’entreprise est impacté par ce qui s’est passé. Ce bilan doit permettre de redonner du sens à un niveau suffisamment stratégique, plutôt que de reprendre comme si de rien n’était.

Et ce bilan doit être fait de manière participative pour entendre les réactions des équipes sur leur vision de ce qui a changé. Comprendre ce qu’elles ont elles-mêmes perçu en tant que salariés, ce qu’elles ont vu des consommateurs ou dans leur vie personnelle. Faire ce bilan partagé est intéressant parce que ça ne laisse pas l’impression que la direction est seule à prendre les décisions. Et je crois que ce moment de dialogue est essentiel pour ne pas rester dans la sidération de ce qui nous est arrivé.

Enfin, solliciter pour savoir ce qui a fonctionné ou a plu dans ce « mode crise ». Définir ce qu’on veut conserver, ce qui est faisable pour tous ou ne marche que pour certains, etc.

Côté managers, comment cette période particulière a-t-elle été vécue ? À quels enjeux doivent-ils répondre et quelles sont leurs options ?

De ce que j’ai vu, les managers n’ont jamais été aussi proches de leurs équipes. C’est-à-dire qu’on a tellement insisté sur les risques de solitude ou d’éloignement, qu’une attention plus prononcée a été portée aux collaborateurs. Je me souviens encore en décembre ou janvier dernier de managers qui tous les jours organisaient un point d’équipe alors qu’ils n’en faisaient pas auparavant. Il y a des rituels qui ont été posés pour s’assurer qu’on ne perdait personne en route, et un travail très fort pour garder tout le monde à bord, donner le plus d’éléments possible, s’assurer que les gens vont bien… On a parfois même fait plus attention que lorsque l’on était au bureau.

« Je pense que la période a finalement fait progresser le management. Ça a permis de revenir sur ces basiques qu’on avait tendance à oublier lorsque l’on était les uns aux côtés des autres. »

Ils ont aussi été beaucoup plus centrés sur le contenu du travail. Il y a eu un vrai effort de structuration : dans le dispatch du travail, de clarté dans les priorités, dans le suivi des actions et dans les moyens donnés. Je pense que la période a finalement permis de faire progresser le management, et notamment de revenir sur ces basiques qu’on avait tendance à oublier lorsque l’on était les uns aux côtés des autres.

Est-ce qu’il n’y a pas une nouvelle proximité qui s’est recréée avec la distance ? Ce moment est intéressant, car c’est peut-être l’opportunité de capitaliser sur ces pratiques managériales en quelque sorte retrouvées. On est revenu à certains fondamentaux. On est revenu sur du « comment je peux t’aider ? ». Je suis plutôt optimiste sur le fait qu’on puisse revenir à ces choses essentielles.

Quelles sont les clés de succès de cette sortie de crise selon vous ?

Je pense que c’est risqué de ne pas se poser la question de savoir en quoi cette crise a changé quelque chose dans le projet stratégique et dans la manière d’opérer. et de vouloir repartir comme avant. Mais plus encore, il est important de quitter le « mode crise ». Ce dernier doit aussi avoir une fin. Il faut avoir conscience que si des initiatives intéressantes ont émergé, elles ne sont pas toutes tenables dans la durée, car elles s’inscrivent dans un sur-effort lié à la situation de crise. Ce serait incompréhensible de continuer à travailler comme cela pendant des années.

« Si des initiatives intéressantes ont émergé, elles ne sont pas toutes tenables dans la durée, car elles s’inscrivent dans un sur-effort lié à la situation de crise »

Aussi, les gens sont fatigués d’avoir travaillé dans ces conditions-là, d’avoir mis entre parenthèses leur vie sociale… Ils ont beaucoup donné, et les attentes sont très fortes. Pour rebondir, il faut qu’on puisse remettre du plaisir dans le travail et y retrouver du sens. Ce sera probablement difficile, car ce qui s’annonce c’est que tout risque de repartir au quart de tour.

Quelles sont les perspectives de changement pour les modes de travail selon vous ?

Le « mode crise » a permis de débloquer ou d’accélérer la prise en compte de certains sujets : la simplification des process et des modes de décision, la possibilité de développer la polyvalence, l’efficacité des réunions, le fait de rechercher « l’imparfait efficace », l’initiative laissée au terrain dans un cadre global clair centré sur peu de priorités, le basculement en tout distanciel pour le Learning…

Il faut maintenant poser le cadre qui permettra de pérenniser les avancées, par exemple pour organiser la polyvalence, structurer l’alternance travail à distance / travail sur site, poursuivre la simplification des process…Mais il faut également retrouver ce que la crise a mis entre parenthèses pendant plusieurs mois : la prise de hauteur et de recul, le temps pour le véritable alignement, l’informel qui fait gagner du temps et de la compréhension réciproque.

Mais la vraie question reste de savoir si on va réussir à résister à l’envie de repartir au quart de tour comme avant. Pour prendre le temps d’un vrai bilan, pour poser un nouveau cadre, et opérer dans un « nouveau normal ».

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la première édition du Cercle RH.

En savoir plus sur le Cercle RH

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Philippe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis avant tout un commerçant, entrepreneur, buraliste depuis plus de 20 ans dans les Pyrénées-Atlantiques où j’ai également occupé des responsabilités dans ma commune. Je suis aussi vice-président de chambre de commerce, passionné du commerce de proximité et passionné de la relation humaine.

Aujourd’hui je porte un projet pour ma profession que je défends depuis maintenant plus de 17 ans à travers mon engagement auprès de la Confédération des buralistes. D’abord au niveau régional et aujourd’hui à l’échelle nationale avec mon élection en tant que Président en octobre 2017. Avec cet axe fondamental et qui m’est cher qu’est la défense du métier dans sa structuration et dans sa chair. Un métier de commerçant qui a parfois été un peu oublié.

Et je crois que l’on a des atouts significatifs pour relever les défis qui nous attendent. Les années qui viennent de s’écouler, et tout particulièrement 2020, donnent à mon sens raison à notre stratégie. Donc oui, passionné du commerce et de la défense du bon sens paysan. Je crois que pour bien porter un projet il faut savoir d’où on vient pour savoir où on va. Dans ce cas précis, préserver les racines du commerce, qui n’ont pas changé, tout en s’adaptant aux temps modernes. Pour moi, la vraie vie doit l’emporter sur les décisions technocratiques.

On parle beaucoup de transformation du métier/secteur buraliste ? Quels en sont les enjeux, pouvez-vous nous en dire plus ?

On a un vrai défi d’adaptation. Notre enjeu actuel est la baisse des volumes de vente du tabac et la concurrence du marché parallèle. Ce dernier a déséquilibré l’économie du réseau et renforcé la baisse initiée par le changement des tendances de consommation des clients. Mais de nouveaux besoins émergent et il y a une opportunité autour de produits de nouvelle génération : vapotage, tabac chauffé, etc. Sans faire l’apologie du tabac bien sûr, l’idée est d’y répondre en ayant les bons produits au bon moment.

« Mon idée sur ce sujet est qu’il faut faire du bureau de tabac le drugstore du quotidien des Français »

Je pense que le moment était venu de se transformer. Le réseau accueille aujourd’hui 10 millions de Français par jour. Il y a une opportunité autour de ce flux client, à aller chercher de nouvelles sources de développement et à se repositionner. Il faut remettre les briques bien en place et aussi redonner du sens au métier de buraliste. Mon idée sur ce sujet est qu’il faut faire du bureau de tabac le drugstore du quotidien des Français.

À quels enjeux répond la transformation humaine et fonctionnelle actuelle de la confédération des buralistes ? Pourquoi avoir contacté overthemoon à l’époque ?

Suite au lancement d’un plan gouvernemental d’aide à la transformation des débits de tabac, nous avons disposé de fonds à hauteur de 80 millions d’euros pour conduire ce changement. Pour ce faire, nous avons défini une roadmap. Et pour piloter ce projet d’envergure, il nous fallait des process structurés et changer nos habitudes. La Confédération est originellement plus centrée sur la revendication syndicale que la proposition de nouveaux modèles. Il nous fallait donc embarquer les équipes dans la création de ce nouveau mode opératoire en interne.

Quand je suis arrivé aux responsabilités, je n’en avais pas forcément les capacités. Nos directeurs eux-mêmes ont demandé cet accompagnement et ce coaching pour conduire ce changement. Et donc ce qu’on savait porter comme message à l’extérieur à nos adhérents, il fallait aussi nous l’appliquer en interne, avec de la rigueur et de la méthode. Ça a renversé la table du jour au lendemain. On a des gens qui sont là depuis très longtemps. On a dû aussi recruter pour amener de la fraîcheur et de nouvelles compétences. Il nous faut donc agglomérer l’ancien et le nouveau au service d’un projet commun.

« Pour réussir, il faut de bons joueurs et de bons coachs. Leur donner plaisir et envie de porter le projet collectif. C’est la même chose pour nos 24 000 buralistes »

En somme, je suis arrivé avec une vision pour l’extérieur et un besoin pour l’intérieur. Je ne suis que locataire de mon fauteuil le temps de mon mandat. Ce n’est pas mon entreprise ni mon budget. Je dois donc faire encore mieux que si c’était mon propre commerce et mon argent. Et pour cela, il faut avoir une bonne équipe. Je viens d’une terre de rugby. Pour réussir, il faut de bons joueurs et de bons coachs. Leur donner plaisir et envie de porter le projet collectif. C’est la même chose pour nos 24 000 buralistes.

Quelles ont été les principales actions menées ?

On a démarré par une analyse du chantier. Identifier nos forces et nos faiblesses. Parallèlement overthemoon nous a accompagné, élus comme directeurs de service, dans cette conduite du changement en fonction de nos ambitions en termes de réalisation, de notre identité et du calendrier qui était le notre. Embarquer et co-construire étaient les mots d’ordre. On n’embarque les gens que lorsqu’il y a adhésion. Et pour adhérer, il faut comprendre, et être agile.

Je suis l’ordonnateur de la mission donc je sais où je veux aller même si je n’ai pas toutes les clés. On est parti de deux feuilles blanches. Une première que j’ai noircie de mes idées, et une seconde que l’on a fixée avec nos directeurs pour décliner la stratégie pour l’interne au regard des besoins exprimés. Avoir ce regard extérieur en tant qu’élu ou directeur de service nous aide à prendre la bonne mesure des décisions.

Pour avancer, il faut avoir des objectifs. Nous avons donc défini une « route à l’étoile » pour poser des repères et jalonner les trois années du plan. Ça nous a permis de marquer les étapes et d’associer des objectifs concrets à ces jalons. De fixer des points d’auto-évaluation pour l’ensemble des équipes qui nous permettent de corriger les actions de façon régulière. Nous avons également pu mettre en place des temps de travail collectif sous forme d’ateliers partagés. On travaillait pas mal en silo jusque-là. Ça a permis de bien faire comprendre à chacun son rôle dans cette transformation et de découvrir le métier des autres, de mieux se comprendre.

Côté équipes, comment la dynamique collective s’est mise en place ?

Ça a bien pris malgré une forme de défiance liée au contexte. On était une nouvelle équipe d’élus et on a pas mal renversé les habitudes. Et faire appel à un cabinet extérieur n’est pas toujours bien perçu. Mais rapidement les équipes y ont trouvé un intérêt pour leur épanouissement : être considérées pour ce qu’elles font et ce qu’elles peuvent apporter. L’indifférence potentielle de chacun s’est éclipsée pour laisser place à la qualité de tout un collectif.

Le déclic s’est fait à l’issue du premier séminaire. On a d’abord travaillé par blocs de services qui ont été revus dans leur organisation. Ça aurait pu être mal vécu, mais toutes les pièces du puzzle ont pu être assemblées lors de ce séminaire. Dès lors, chacun a mieux compris sa place, la méthode, et comment les différents départements articulent leur action pour mener à bien le projet global. Une prise de hauteur lors de laquelle on a pu présenter la route à l’étoile et accorder tout le monde sur la vision et les objectifs.

« Ce qui pouvait être vu comme un rendez-vous contraint au départ donne de l’aisance à la conduite du projet aujourd’hui »

Pour structurer nos méthodes de travail, on a aussi créé de nouveaux pôles de services portés par des directeurs qu’il a fallu fédérer et fidéliser autour de la conduite de ce projet. Ils se réunissent une fois par semaine dans le cadre d’un comité opérationnel qui permet de mettre ses projets sur la table et ses difficultés. Aller chercher du soutien aussi. Je pense que c’est notamment cette structuration-là qui fera la réussite du projet. Ce qui pouvait être vu comme un rendez-vous contraint au départ donne de l’aisance à la conduite du projet aujourd’hui.

Quelles sont selon vous les clés de succès d’une telle transformation ? Comment on réussit à transformer une confédération ?

En y apportant un projet adapté. Réformer pour réformer ça ne marche pas. Pour avoir l’adhésion, il faut avoir le bon motif et la bonne vision sur le pourquoi. Donner du sens. Embarquer à travers un projet utile pour ses adhérents. Se dire « les défis pour l’avenir, comment je les aborde ? ». La confédération est aussi une entreprise. Elle a des salariés, des droits et des devoirs. C’est essentiel de bien le comprendre pour bien faire.

C’est beaucoup de temps et d’énergie bien sûr. Ce n’est pas à négliger. Il faut du temps pour comprendre ses collaborateurs et accompagner le projet. Pas que les collaborateurs d’ailleurs. Les élus aussi. On a changé les méthodes des équipes, mais les nôtres aussi. On s’est astreints aux mêmes critiques et aux mêmes exercices. Il y a un projet et on doit se fondre dans ce projet. Je n’avais pas de prétention à être meilleur que les autres parce que je suis Président. Je crois aussi que c’est par l’exemple qu’on est respecté dans l’entreprise et que le projet l’est aussi.

Lâcher prise aussi. Et ce n’est pas facile pour moi car dans mes entreprises je suis le seul à prendre le risque et la décision. Là, on a créé des espaces et des temps de décision pour chaque directeur de pôle. Et chacun a ses responsabilités. J’aime être au courant au maximum de ce qui se passe, mais j’ai aussi appris à ne pas interférer et à respecter la hiérarchie que nous avons installée pour conduire le projet au mieux. C’est aussi un apprentissage pour moi. 

Propos recueillis par Nathalie Suhard, Directrice de projets pour overthemoon.

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Charlotte, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai plusieurs casquettes, celle de sportive de haut niveau avec six championnats du monde et deux Jeux olympiques en tant qu’arbitre internationale de hockey sur glace. Dans le monde de l’entreprise je suis Disruptive advisor, un joli intitulé marketé pour dire que j’accompagne les équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes en ramenant le mindset du sport de haut niveau au cœur de la machine corporate.

J’ai développé cinq piliers d’expertise. La prise de décision d’abord, qui mieux qu’une arbitre internationale est capable de prendre une décision en une fraction de seconde dans un environnement sous pression ?

La gestion des temps : quand on est sportif de haut niveau on sait gérer son match du weekend, ses championnats du monde annuels, ses JO tous les quatre ans, ses temps forts, ses temps de blessure… Dans un monde de l’entreprise où l’on vit tous « pour hier », remettre en perspective notre gestion du temps n’est pas du luxe.

La gestion des conflits : si je vous dis arbitre de hockey sur glace vous pensez immédiatement aux séparations de bagarre. Je ne sépare pas les gens en entreprise, mais je leur apprends à dissocier l’émotion de l’urgence. À désamorcer les crises humaines avant qu’elles n’arrivent dans un monde professionnel souvent en tension et où le droit à l’erreur est peu reconnu.

Le transfert de compétence : j’ai un pied dans chaque monde vous l’aurez compris. J’ai 39 ans aujourd’hui dont 20 ans de sport de haut niveau et un peu plus encore en entreprise. J’apprends notamment aux collaborateurs à valoriser des expériences et des compétences acquises dans leur sphère extra-professionnelle : sport, passions, activités de loisirs… Tout ça tourne beaucoup autour des soft skills qui sont des piliers de recrutement aujourd’hui.

Et mon dernier pilier d’expertise, qui me tient particulièrement à cœur : l’accès des femmes aux responsabilités, le plafond de verre, la diversité… Je suis engagée sur ces différents thèmes notamment à travers mes interventions pour la Commission européenne et différentes initiatives ministérielles et associatives.

« L’excellence c’est avant tout être capable de révéler son talent à sa propre échelle »

Ce qui me motive ? La performance et l’excellence. Parce que j’ai connu le haut niveau et que j’ai toujours travaillé pour. Que ce soit dans ma vie professionnelle, sportive ou associative, j’aime me dire que je vais atteindre l’excellence dans ce que je fais. Ça ne marche pas à chaque fois bien sûr… Et l’excellence ne se résume pas forcément à une carrière internationale ou sous les spotlights. L’excellence c’est avant tout être capable de révéler son talent à sa propre échelle.

Dans le sport, l’approche de la performance est très scientifique. Il y a le temps de la préparation, celui de la compétition, et celui du bilan post-événement sportif. Quels sont les moyens engagés pour analyser cette performance dans ces trois temps ?

Je ne dirais pas que l’approche de la performance dans le sport n’est que scientifique. Il ne faut pas oublier l’aspect psychologique. Il n’y a pas de sportifs de haut niveau qui n’aient pas recours à la préparation mentale. Il y a effectivement toute une dimension technique avec un geste sportif mûrement décortiqué et analysé de façon biomécanique, physiologique, etc. Mais pour mobiliser le corps, il faut un état d’esprit qui va dans le bon sens. On peut avoir des muscles et courir très vite, si vous n’êtes pas câblé sport de haut niveau, vous n’y arriverez jamais.

Côté technique, il y a effectivement des charges d’entrainement adaptées à l’objectif avec bien sûr une analyse rigoureuse. Il y a aussi l’écologie personnelle. Un exemple : deux mois avant des Championnats du monde, ne plus boire une goutte d’alcool et être très rigoureux sur l’alimentation pour mettre toutes les chances de son côté. Si je dois aller faire une compétition en Corée du Sud, je passe la semaine précédente à vivre en jetlag en France. Et tout ça fait partie de cette préparation mentale. Le match commence à partir du moment où vous avez le calendrier entre les mains, pas quand le chrono démarre.

Dans le temps post-compétition, il y a deux aspects. D’abord la dimension physiologique, gérer la fatigue. Le côté biomécanique arrive beaucoup plus longtemps après. Comme quand on sort d’un appel d’offres ou d’un rendez-vous client. Il y a le « à chaud » qu’il est nécessaire de discuter et d’analyser. Mais il ne faut justement pas s’y attarder parce qu’il est trop tôt pour conclure. Après on attend que tout retombe. C’est l’occasion de décortiquer et d’analyser. Une fois que je me suis restaurée et que j’ai dormi je vais pouvoir me remettre devant la vidéo et l’étudier image par image pour comprendre.

« La performance positive, on ne l’analyse pas, justement parce qu’elle est positive, et on passe à autre chose »

C’est pareil dans le monde de l’entreprise : on est souvent dans le « à chaud » et on n’analyse pas pourquoi on a été performant ou pas. La performance positive, on ne l’analyse pas, justement parce qu’elle est positive, et on passe à autre chose. On analyse peu pourquoi on ne performe pas, mais on n’analyse pas pourquoi on performe. Aussi, on n’attribue pas les mérites à qui de droit. Est-ce que ce n’est pas finalement le travail du stagiaire avec son œil neuf dans la préparation de l’appel d’offres qui a été déterminant dans la réussite de cet AO ?

Votre regard sur l’apprentissage : comment le sportif de haut niveau fait-il pour faire le point sur sa performance et s’améliorer ?

Il a forcément des échéances intermédiaires. Ne serait-ce que l’entrainement. C’est une première échéance. À chaque entraînement le sportif sait s’il a été performant ou pas. En entreprise on oublie cet entrainement. En fait, on demande le plus souvent aux gens d’atteindre un objectif hebdo, mensuel ou autres sans paliers intermédiaires ou vérification. On lâche les managers ou les collaborateurs en leur donnant tel ou tel objectif, mais on ne vient jamais vérifier s’il y a des étapes intermédiaires. D’ailleurs ces étapes ne sont pas souvent identifiées par la hiérarchie.

Ça va au-delà d’un tableur Excel, de l’objectif d’un rendez-vous, du nombre de prospects… Dans l’apprentissage du sport, il y a des paliers, physiologiques et psychologiques. Et parfois la meilleure manière d’intégrer un geste sportif, c’est de « dormir dessus ». De lâcher prise. Je lâche prise sur mon revers lifté parce que je m’entête et n’y arrive pas, donc je travaille le coup droit pendant quelques entrainements, et pendant ce temps là on fait confiance à ses synapses qui se mettent en place sur des schémas neurologiques et musculaires spécifiques. Dans le monde de l’entreprise, le superviseur, manager ou dirigeant est souvent assez peu enclin à lâcher prise sur des choses qui temporairement ne vont pas. On oublie l’écologie personnelle du collaborateur ou de la Business unit.

On parle aussi beaucoup de la pluridisciplinarité qui me semble intéressante au regard de l’apprentissage. Pour ma part j’ai commencé par le ski à 18 mois, sport-étude natation à 5 ans, du judo à 7 ans… Je n’ai jamais été monodisciplinaire, ce qui m’a énormément servi, car j’ai bénéficié de transferts de compétences évidents d’une discipline à l’autre. Dans l’entreprise on oublie un peu cette culture de la diversité. Que ce soit en termes de recrutement, mais aussi en termes opérationnels. À siloter et à séquencer les tâches on perd en vision globale et on perd aussi en efficacité. La richesse des diversités c’est primordial pour s’ouvrir et voir autre chose. Je pense par exemple qu’un dirigeant doit aller voir ce qui se passe en dehors de son bureau pour être légitime.

Peut-on comparer ces pratiques d’apprentissage à celles de la rétrospective en entreprise, qui permet de « refaire le match » ?

Le sportif de haut niveau est sans cesse en apprentissage. Il apprend à chaque entrainement. Dans le monde de l’entreprise, on part du principe que vous êtes formé, notamment en France où l’on considère beaucoup le diplôme. Et donc on ne vous met plus en position d’apprentissage. On n’apprend plus trop en entreprise. On n’apprend pas de ses erreurs, on n’apprend pas de ses performances, de ses victoires, on n’apprend pas forcément à connaître les autres ou son milieu, ou alors de façon très silotée.

« L’apprentissage ce n’est pas forcément un diplôme. L’apprentissage c’est être en capacité de valoriser des soft skills, de valoriser des talents et de les animer »

Je pense que le monde de l’entreprise peine un peu par ce manque d’apprentissage. L’apprentissage ce n’est pas forcément un diplôme. L’apprentissage c’est être en capacité de valoriser des soft skills, de valoriser des talents et de les animer. Et c’est surtout de progresser en marchant, dans l’action, et en tombant aussi. Chez le sportif de haut niveau, la défaite et la blessure font partie de la performance et contribuent à la victoire, aussi paradoxale que ça puisse paraître.

La controverse c’est un peu le débrief d’après compète. Il y a le « à chaud et le « à froid » et c’est dans ce second temps que vous travaillez, que vous reprenez l’entrainement. Il permet de reposer les bases d’un programme d’entrainement avant la prochaine compétition. De se dire ce qui a fonctionné et de rectifier le plan. Un peu comme la feuille de route, la fameuse « roadmap ».

On sait que la dynamique d’équipe est clé, notamment dans le sport collectif. Comment la faciliter ? Quels sont vos trucs à vous ?

Jamais aucun sportif n’est seul. Vous avez toujours une équipe autour de vous, qu’elle soit technique, médicale, ou encore des partenaires d’entrainement. La dynamique d’équipe, elle est nécessaire. C’est elle qui crée l’émulation et la performance. Si vous n’avez pas quelqu’un pour vous challenger vous ne sortirez jamais de votre zone de confort. Cette dynamique d’équipe on la stimule quand chacun connait son rôle et a conscience qu’il a besoin de l’autre pour performer. Ça n’existe pas en sport l’individualisme. Un sprinter qui n’évolue pas avec d’autres sprinters à l’entrainement ne sera pas poussé à aller plus vite, même s’il est champion de France.

« Il ne faut pas que la seule mesure soit le client. Le premier challenge se fait en interne, notamment pour mieux se préparer aux challenges externes »

En entreprise c’est pareil. On a besoin de pouvoir se mesurer. Il ne faut pas que la seule mesure soit le client. Le premier challenge se fait en interne, notamment pour mieux se préparer aux challenges externes. Ça repose sur un travail avec des profils et des tâches bien définis, et une légitimité. Ça, on a tendance à l’oublier en entreprise. Dans le monde du sport, on sait très bien qui court le plus vite dans l’équipe et qui marque le plus de buts. On le sait, car on le voit à l’entrainement. Ça n’empêche pas de challenger cette personne et d’essayer nous-mêmes de nous dépasser. C’est de là que vient la légitimité.

Le sport donne une grande place à la méritocratie et à cette légitimité. Une dynamique d’équipe ça peut se résumer à une envie et un besoin de mouiller le maillot tous ensemble pour l’équipe, et non pour son résultat individuel, statistique. Les commerciaux par exemple sont très centrés sur leurs chiffres individuels et on les pousse d’ailleurs dans ce sens-là la plupart du temps, alors que d’aider ceux qui sont un peu à la traine est aussi une façon de se challenger et permet de resserrer les liens. Diviser pour mieux régner, ça ne mène jamais très loin.

Si vous aviez une empreinte à laisser, un message à transmettre issu de votre expérience, quel serait-il ?

Je n’ai pas la prétention de laisser une empreinte, mais je peux vous donner ma punchline préférée, qui m’anime : « sans partage l’expérience ne vaut rien ». C’est dans l’esprit et la logique du collectif et de la recherche de diversité. Ça veut dire que si l’on reste dans sa zone de confort sans jamais ouvrir les yeux et les bras à quelque chose de différent ou de surprenant, vous n’avancez plus. La seule chose qui permet d’évoluer c’est les autres. On n’est jamais aussi bons qu’à plusieurs avec des expériences diverses.

Dans le monde du sport, ce principe est totalement intégré. Le coach d’une équipe ne prendra pas que des joueurs du même centre de formation. L’entraineur est très conscient de cette nécessité de diversité pour sa performance. En entreprise, on est en phase avec ça, en théorie. C’est plus difficile dans la pratique. Une illustration simple : dans le monde anglo-saxon quand vous avez planté votre première boite, c’est un gage de qualité pour la deuxième. On prend en compte l’expérience. Dans un monde franco-français, cet esprit n’est pas du tout là. On vous regardera si vous avez le bac+5 qui correspond à la fiche de poste. Ça occulte totalement les soft skills et la capacité à faire qui jouent beaucoup dans la diversité des profils. J’ai peur qu’on perde en compétitivité pour cette raison.

Je pense que le problème vient du manque de diversité de nos recrutements. Nous avons été éduqués dans une logique où les garçons sont vendeurs de voitures et les filles de cosmétiques. Pourquoi n’y a-t-il que si peu de femmes dans les métiers de la Tech par exemple ? Pour rester compétitif, le recrutement est clé. Il s’agit de réenvisager la question de « qui j’intègre dans mes équipes ». Est-ce que l’on puise dans le vivier du top 10, Science Po HEC ou Supélec ? Rassurant, mais peut-être un peu formaté. Ou alors j’intègre d’autres profils et je permets une émulation et un brassage potentiellement plus positif, voire disruptif. Ça colle d’ailleurs assez bien avec mon propre positionnement de « Disruptive advisor » qui est un peu parti de cette idée : je ne rentre pas dans vos cases, mais je peux vous apporter quelque chose.

Pour mieux connaître Charlotte et ses activités de conseil et de conférencière, rendez-vous sur LinkedIn

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La France est un pays démocratique champion dans le nombre de ses lois et également dans leur trop faible résultat. C’est l’art du passage de l’intention à l’action qui nous fait depuis très longtemps défaut. Et cela coûte cher : économiquement, socialement et humainement. 

Il en est de même dans les entreprises. Combien de décisions sont prises sans effet ou impact et donc sans résultats au final ? Il ne s’agit pas, souvent, d’une mauvaise décision, mais d’une appréciation trop imprécise de son contexte et de la réalité de son champ d’exécution. 

Comment aider le dirigeant à réduire cette myopie qui l’amène à décider et agir dans un monde qu’il ne perçoit que partiellement ? Notre expérience de l’accompagnement des dirigeants dans leur mouvement de transformation nous a amenés à constater trois facteurs récurrents qui contribuent à cette « myopie » : 

UNE ORGANISATION ANIMÉE DE FAÇON TROP HIÉRARCHIQUE

Un système de décision et d’interaction qui ne permet pas ou plus aux collaborateurs de communiquer facilement avec des managers et dirigeants, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie, crée une organisation dans laquelle la réalité du terrain reste sur le terrain, et ne remonte pas.

Charge au dirigeant de stimuler ces échanges via une animation plus transversale, en commençant par son comité de direction : confiez à chacun un projet de développement transverse à l’organisation et impliquant les différents niveaux hiérarchiques. Chacun en tirera une bien meilleure connaissance des enjeux, des opportunités, des problèmes et surtout des « gens » du terrain.  

LA CULTURE DE LA « PROTECTION DU DIRIGEANT »

Cette idée ancrée qu’il ne faut pas le déranger, qu’il n’a pas le temps pour un sujet ou pire, juger soi-même qu’un problème n’est pas important car pas du « niveau du dirigeant ». Évidemment, on ne vient pas voir son dirigeant avec le problème, mais avec une proposition de solution.

Et moins un dirigeant est au fait des problèmes, plus sa perception et connaissance de son organisation est approximative. Ce sont des informations cruciales pour lui car elles sont le baromètre de la réalité de la stratégie qu’il a posé. Cette boucle de rétroaction est le système de pilotage stratégique du dirigeant. 

L’ART DU COPIER-COLLER

Combien d’équipes managériales sont composées de dirigeants qui doivent amener un air frais de l’extérieur, mais qui tombent dans le piège de refaire la même chose avec les mêmes recettes dans un contexte et culture différents. Comment alors détecter au plus tôt que le copier-coller ne va pas suffire ? 

Au dirigeant d’assurer que les recettes nouvelles ne sont pas imposées au « menu » des équipes de terrain, mais qu’elles sont des formules dont le terrain doit trouver le sens et la valeur pour son propre territoire d’exécution. 

La performance collective réside dans la capacité de mise en mouvement des acteurs d’une organisation et dans l’alignement de tous : connecter en continu les intentions de la tête avec les actions du corps.  

Quelle est votre expérience vécue ? Partagez-vous ces constats ?

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Florence Cathala, Présidente fondatrice, overthemoon

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