Le dirigeant a-t-il bien toutes les cartes en main lorsqu’il décide ? Question complexe. Loin de l’idée de penser qu’il navigue à vue, certains facteurs jouent contre lui et sa stratégie. Comment éclairer sa vision, nourrir sa prise de décision ? Quelques réflexions tirées de notre expérience.
La France est un pays démocratique champion dans le nombre de ses lois et également dans leur trop faible résultat. C’est l’art du passage de l’intention à l’action qui nous fait depuis très longtemps défaut. Et cela coûte cher : économiquement, socialement et humainement.
Il en est de même dans les entreprises. Combien de décisions sont prises sans effet ou impact et donc sans résultats au final ? Il ne s’agit pas, souvent, d’une mauvaise décision, mais d’une appréciation trop imprécise de son contexte et de la réalité de son champ d’exécution.
Comment aider le dirigeant à réduire cette myopie qui l’amène à décider et agir dans un monde qu’il ne perçoit que partiellement ? Notre expérience de l’accompagnement des dirigeants dans leur mouvement de transformation nous a amenés à constater trois facteurs récurrents qui contribuent à cette « myopie » :
UNE ORGANISATION ANIMÉE DE FAÇON TROP HIÉRARCHIQUE
Un système de décision et d’interaction qui ne permet pas ou plus aux collaborateurs de communiquer facilement avec des managers et dirigeants, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie, crée une organisation dans laquelle la réalité du terrain reste sur le terrain, et ne remonte pas.
Charge au dirigeant de stimuler ces échanges via une animation plus transversale, en commençant par son comité de direction : confiez à chacun un projet de développement transverse à l’organisation et impliquant les différents niveaux hiérarchiques. Chacun en tirera une bien meilleure connaissance des enjeux, des opportunités, des problèmes et surtout des « gens » du terrain.
LA CULTURE DE LA « PROTECTION DU DIRIGEANT »
Cette idée ancrée qu’il ne faut pas le déranger, qu’il n’a pas le temps pour un sujet ou pire, juger soi-même qu’un problème n’est pas important car pas du « niveau du dirigeant ». Évidemment, on ne vient pas voir son dirigeant avec le problème, mais avec une proposition de solution.
Et moins un dirigeant est au fait des problèmes, plus sa perception et connaissance de son organisation est approximative. Ce sont des informations cruciales pour lui car elles sont le baromètre de la réalité de la stratégie qu’il a posé. Cette boucle de rétroaction est le système de pilotage stratégique du dirigeant.
L’ART DU COPIER-COLLER
Combien d’équipes managériales sont composées de dirigeants qui doivent amener un air frais de l’extérieur, mais qui tombent dans le piège de refaire la même chose avec les mêmes recettes dans un contexte et culture différents. Comment alors détecter au plus tôt que le copier-coller ne va pas suffire ?
Au dirigeant d’assurer que les recettes nouvelles ne sont pas imposées au « menu » des équipes de terrain, mais qu’elles sont des formules dont le terrain doit trouver le sens et la valeur pour son propre territoire d’exécution.
La performance collective réside dans la capacité de mise en mouvement des acteurs d’une organisation et dans l’alignement de tous : connecter en continu les intentions de la tête avec les actions du corps.
Quelle est votre expérience vécue ? Partagez-vous ces constats ?
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Florence Cathala, Présidente fondatrice, overthemoon
