La DG doit incarner plus fortement les enjeux digitaux

Une digitalisation encore majoritairement « du dedans »

La nature des projets de digitalisation prioritaires, révélée par le sondage, est également instructive. 76% des projets concernent le « dedans », avec à égalité « numérisation des processus » et « nouvelles organisations et modes de fonctionnement ». Les nouvelles offres ne représentent qu’un quart des projets. Pas de projets liés à la stratégie, aux produits digitaux ou à la monétisation de la data.

La transformation digitale redistribue les cartes. Mais qui sont les joueurs ?

L’article Comment embarquer votre comex dans la transformation digitale ? est apparu en premier sur overthemoon.

Philippe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai eu une double formation, ingénieur et école de commerce. J’ai également fait de la recherche en IA dans les années 90 à un moment où elle n’était bien sûr pas aussi répandue qu’aujourd’hui. Côté pro, je suis allé rapidement dans le concret, chez Air Liquide, en travaillant sur les technologies de réseaux locaux qui étaient nouvelles à l’époque. Néanmoins, plus que la technique, ce qui m’attire c’est de maitriser l’outil informatique pour améliorer l’organisation des entreprises.

Je suis notamment motivé par les nouveaux « Business Models » permis par les nouvelles technologies. Comment peut-on générer du business en exploitant telle ou telle idée ? Ça m’a donné envie de bifurquer en intégrant le monde du conseil, en cabinet, pour ensuite monter ma startup dans le trading en ligne. J’ai passé ensuite près de 19 ans chez Société Générale à diverses fonctions autour du digital : conseil auprès de la Présidence, responsable de la stratégie de digitalisation à partir de 2010, puis Chief Digital Officer de SG Bank & Trust.

Fin 2019, j’ai souhaité revenir dans le monde du conseil. Tout d’abord en accompagnant le grand cabinet d’avocats d’affaires Fidal sur les questions d’innovation et de transformation digitale, pendant près d’un an. Puis début 2021 en créant mon propre cabinet, C-Level Advisory. Avec la crise sanitaire toutes les entreprises ont enfin pris conscience de l’intérêt du digital pour développer leur activité. C-Level Advisory les accompagne dans leurs transformations.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « En quoi l’expérience client bouscule-t-elle la notion d’innovation ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

Ce que j’en ai retenu, c’est que l’expérience client vient bouleverser l’innovation de trois manières. D’abord, elle est un prérequis aujourd’hui pour que le client accepte de passer du temps sur votre site, sur votre offre. Il faut donc particulièrement la soigner, être innovant, percutant, ce qui est compliqué. Ce qui est innovant aujourd’hui deviendra certainement un standard demain. Ce n’est pas simple de se renouveler, cela exige d’être vraiment proactif, agile, rapide, synthétique. Par ailleurs, l’exigence des clients a augmenté de par leur exposition à la concurrence. Cela implique donc d’élever son propre niveau d’exigence.

Deuxième point, vos collaborateurs en interne sont tout aussi exigeants que les « clients ». Donc il faut que votre innovation serve à la fois l’interne et l’externe. Ce qui vient bousculer les process d’innovations qui n’étaient, jusqu’à présent, tournés que vers l’externe.

Enfin, l’innovation vient bousculer les critères de décision de la direction générale. Typiquement, la DG est portée sur le ROI. Dans un contexte qui bouge en permanence, vous n’avez en général pas le temps d’obtenir le « retour sur investissement » attendu. Il faut donc raisonner autrement. Il faut passer de la notion de ROI à la notion de « pertes acceptables ». Quelles sont les pertes acceptables si l’on tente un pari et que ça ne marche pas ? Ça s’appelle l’effectuation. C’est une méthode qui a été utilisée par Airbnb, Blablacar, etc. Cette approche consiste à être très pragmatique, à exploiter ses points forts, à dépenser raisonnablement (perte acceptable), à accueillir favorablement les surprises pour en tirer parti. En résumé : exploiter à fond ses qualités et être capable de réagir vite aux changements.

Comment l’expérience client tire-t-elle l’innovation ? Comment peut-elle être son moteur ?

Je dirais que ce n’est pas le seul sujet, mais c’est un sujet qui est en effet vital. Aujourd’hui, si l’on parle par exemple de l’automobile, il y a eu un premier constructeur qui a lancé une voiture avec écran tactile et on en trouve désormais dans tous les véhicules. On voit bien que l’innovation démarre par un acte isolé puis se répand partout dans la société. Quand Google imagine son outil de reconnaissance vocale et son fameux « Ok Google » pour votre salon, ça atterrit finalement aussi dans votre voiture pour demander un trajet. On était loin d’imaginer tout ça ne serait-ce qu’il y a dix ans.

L’homme se rend compte que les choses vont vite, mais pas que l’innovation accélère. Que la transformation du monde va en s’accélérant. Quand on regarde les grandes innovations industrielles, certaines ont été transformantes en cent ans. On vit désormais dans un monde où Internet a changé trois choses essentielles : la mobilité, le partage et l’instantanéité. Leur apparition a pour conséquence de transformer les usages. Il faut se rendre compte que ces trois variables sont arrivées il y a très peu de temps et transforment toute l’économie. On est sur un rythme de transformation tout bonnement phénoménal. Rappelez-vous qu’il y a cent ans, l’innovation, c’était le chemin de fer, et la voiture était une curiosité.

« On ne va plus investir pour les huit dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées »

Cette accélération est un enjeu pour les entreprises, car il devient de plus en plus difficile de bâtir sur des choses solides. Tout est mouvant. Ce que l’expérience client et l’innovation viennent notamment changer, c’est le fait que les cycles se raccourcissent. Les choses ne sont plus pérennes et doivent changer très vite. La stratégie de l’entreprise doit s’adapter aux besoins du client et du marché. Et le client peut être changeant. On ne va plus investir pour les huit ou dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées. L’expérience client vient modifier le comportement que la DG doit avoir vis-à-vis de l’innovation.

Comment faire monter les équipes en compétences sur ces sujets ?

Il n’y a rien de mieux que de pratiquer. Il faut mettre les équipes en mouvement, qu’elles se frottent à la réalité et tentent d’innover. Réussir ou échouer, mais apprendre en faisant. Leur donner l’opportunité de tester, sans juger ni pointer du doigt. Mettre en place les conditions dans lesquelles les équipes peuvent expérimenter. Le « test and learn » est fondamental. Pour moi, la meilleure manière de se mettre en mouvement est de jouer collectif. Il faut se lancer dans l’aventure et mettre l’innovation au cœur du quotidien des gens.

Les initiatives d’intrapreneuriat sont par exemple une manière de donner leur chance à certaines idées. On vous donne du temps et du budget pour donner corps à vos envies d’entreprendre. L’entreprise à tout à y gagner. Se former aux technos et méthodes nouvelles paraît aussi indispensable, avec idéalement une large part consacrée à la pratique.

« Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC »

Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC. Le MVP est produit, vendu, et est confronté au marché. Le POC, lui, ne se confronte qu’à la direction. Avec un MVP vous engagez les gens et obtenez un vrai retour du marché vis-à-vis de votre produit. À partir de là vous êtes à même d’avancer, de pivoter ou de poursuivre sur votre vision initiale.

NDLR : POC = Proof of Concept ; MVP = Minimum Viable Product

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche d’innovation ou d’adaptation ?

La résistance en interne est énorme. Les gens en place vont défendre leur poste, car se remettre en question est loin d’être évident. On est aussi souvent persuadé d’avoir raison et tenté de se rapprocher de personnes qui pensent à peu près comme nous. Même chose pour celles qui pensent différemment. Ça aboutit à des clans au sein de l’entreprise. Personne n’a ni tort ni raison bien sûr, il faut faire en sorte de mixer tout ça afin qu’il en sorte quelque chose de positif pour tous.

Je pense que pour mieux travailler ensemble sur ces sujets il faut un élément extérieur qui vienne animer, reformuler et orienter les débats. Avec un acteur extérieur, on peut aller un cran plus loin. En ayant créé ma société, je cherche aujourd’hui à être l’élément perturbateur qui va faire que la vérité ou les idées vont ressortir. Si vous le faites en interne, c’est compliqué, vous pouvez vous retrouver avec un boulet au pied pour les trois ans qui viennent avec des affrontements internes et des bras de fer stériles… Depuis l’extérieur, vous avez le droit et même le devoir d’aller plus loin. Aussi, vous amenez vos propres expériences, différentes des expériences vécues par l’entreprise. Typiquement mes clients me demandent souvent « mais comment font les autres ? ». Il n’y a pas de solution toute faite, chaque cas est particulier, mais chaque entreprise doit mettre en place les conditions de succès qui permettront aux différentes idées de s’exprimer avec un processus conduisant au choix de la meilleure d’entre elles.

« Ce sont les équipes qui doivent innover et faire émerger les idées »

Il faut mettre un dispositif en place pour que l’innovation soit valorisée dans l’entreprise. En faire un objectif pour chacun. Et accepter de se tromper. L’erreur est un fait qui génère de la valeur. Il vaut mieux se tromper tôt que se tromper tard. Mettre en place un Lab par exemple, c’est très bien, mais il ne doit pas être l’incarnation de qui doit innover. Toutes les équipes de l’entreprise doivent s’approprier le Lab, innover et faire émerger les idées. Le patron du Lab, le cabinet-conseil, le consultant extérieur, ne sont que des facilitateurs.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la cinquième rencontre du Cercle CDO.

En savoir plus sur le Cercle CDO

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Le digital est devenu pour la grande majorité des entreprises un enjeu de transformation de leur modèle économique, organisationnel et managérial. La fonction de Chief Digital Officer a de ce fait le rôle difficile d’être une courroie d’entraînement entre l’entreprise, les métiers, les technologies et les projets au service de la création de valeur marché et client.

Le Cercle CDO, un « think&act tank » animé par overthemoon

• Stratégie digitale et Gouvernance
• Expérience client et innovation
• Conduite du changement et transformation
• Performance
• Outils Collaboratifs
• Maturité digitale du Business
• Data Model

À ce jour, les 2 premiers thèmes ont été discutés. Voici les principales lignes de force du bilan partagé par les membres du Cercle et les enseignements et pistes de solutions évoqués.

Stratégie digitale & gouvernance : les dilemmes du CDO

La digitalisation des métiers et des activités constitue une transformation majeure par la migration radicale de la valeur qu’elle induit. D’une part, le client ou l’usager se réapproprie un parcours autrefois dicté unilatéralement par les process de l’entreprise. D’autre part, la valeur, pour l’entreprise comme pour le client, se crée tout autant dans la prise en compte des usages des clients que dans l’adaptation du modèle économique. Il s’agit de mettre la valeur de l’entreprise à portée de main des clients et des utilisateurs en tirant parti des nouveaux usages liés aux nouvelles technologies.
Cette migration radicale de la valeur bouscule les process, l’organisation des compétences et les rôles dans l’entreprise. Rien d’étonnant à ce que les équipes dirigeantes tendent à une vision réductrice de ce bouleversement et à ce que la fonction CDO peine encore à asseoir son rôle dans les COMEX.

De ce fait, les CDO se trouvent confrontés à plusieurs difficultés :

• des COMEX qui ne comprennent pas bien ce qu’est le digital et ce qu’il implique. De manière générale, ils tendent à en minimiser l’impact : vision réduite à un changement technologique, contrainte plus qu’opportunité, perception comme un canal de « distribution » parmi d’autres. La valeur « business » du digital reste mal appréhendée, d’où une stratégie digitale peu ou pas intégrée à la stratégie d’entreprise. Cette vision réductrice se traduit par une exigence de ROI rapide, une vision court-terme, l’absence de droit à l’erreur. Pour les CDO, c’est au contraire la question de la place du client dans l’entreprise qui est posée ;

• une fonction CDO qui a du mal à se faire une place : le CDO a cependant rarement son siège au COMEX et rencontre des difficultés pour s’aligner avec la Direction Générale sur les priorités, notamment pour entraîner le business et le commerce. Il se heurte de plus à la résistance des canaux traditionnels ;

• des exigences digitales – réactivité, fluidité de la chaîne de valeur, relation client et UI/UX (user interface, user experience) – confrontées aux manques de compétences internes, à la dette technique, aux cas d’usage insuffisamment définis ou aux modèles traditionnels d’affaires ;

• de manière plus globale, une maturité organisationnelle qui ne permet pas de mener les transformations nécessaires.

L’expérience client et la digitalisation des marchés changent la perception de la valeur et bousculent les politiques d’innovation

Les technologies digitales impulsent des changements rapides et constants dans les usages et attentes des clients et utilisateurs. L’extraordinaire aujourd’hui devient le must-have de demain, chaque innovation entraînant le marché. Les process, l’organisation des compétences et des rôles dans l’entreprise sont remis en question.

Les CDO se retrouvent confrontés aux retards pris sur la vision multicanal du parcours client, sur l’acquisition de compétences internes techniques et digitales, et en matière d’agilité de l’organisation. Ils pointent du doigt deux grands sujets : la méthode et la culture.

• Méthode : le fameux mode projet est désormais périmé. Pour suivre le mouvement, les entreprises doivent abandonner leurs zones de confort, changer de rythme, raisonner en termes de création de valeur client et de pertes acceptables plutôt que de ROI. Aussi, changer de lunettes sur la prise de risque et le droit à l’erreur.
• Culture : le digital pose la question de la place et du rôle du client dans l’entreprise. Il faut non seulement communiquer avec eux sur la transformation de l’entreprise, mais aussi les associer aux innovations : qualification des besoins, POC, pilotage d’innovations.

Ils mettent également en avant le fait que l’innovation n’est plus dissociable de l’expérience client et que l’expérience client n’est plus dissociable de l’expérience des collaborateurs du « back office ». Sans expérience collaborateur positive, pas d’expérience client satisfaisante.

Comment lever ces obstacles ?

La fonction CDO ne peut porter seule le changement. Constituer une équipe transverse digitale, Marketing, Relation Client, DSI est impératif. Plusieurs axes de travail ont été dégagés :

• l’importance de parler le langage des équipes dirigeantes et d’éduquer les COMEX
  Parler dans le langage du COMEX, raisonner business et valeur est un impératif. Et pour aligner les visions et parler dans les mêmes termes, la communication par la preuve semble être une voie à privilégier. Les outils de mesure, les indicateurs et les KPIs, bien que complexes, peuvent y contribuer :
  – valeur créée pour le client
  – new business
  – risque, coût du risque de « ne pas faire »
  – productivité
  – activité digitale de la concurrence, veille sur le marché et benchmarks

• rendre le commercial et le business acteurs de la transformation.
  En faire des porteurs des changements à mener suppose de leur faire prendre conscience du problème et de traduire les programmes en bénéfices collectifs et individuels. Pour éviter la concurrence frontale avec les activités traditionnelles, le mode spin-off est recommandé ;

• mettre le client à la table de l’entreprise et l’associer davantage aux transformations menées : raccourcissement des parcours, gamification, qualification des besoins ;

• adopter des méthodes de travail plus agiles (être à même de pivoter vite) : mode et outils start-up, raccourcissement des cycles, ajustement permanent. Le pragmatisme reste de mise (suivre la référence sur le marché en adaptant)

Perspectives

Cet atelier est animé par overthemoon et notre partenaire LineUP7
Pour vous inscrire, nous contacter à : marion.vidal@overthemoon-paris.com

À noter dans vos agendas

• Cercle #7, 10 septembre 2021 :
  Quelle stratégie data pour une stratégie data innovante ?

• Webinaire, 1er octobre 2021 :
  Transformation digitale : en quoi fait-elle bouger les lignes de la gouvernance de votre entreprise ?

• Cercles #8 et #9, 8 octobre et 5 novembre 2021 :
  Comment mettre le client à la table de l’entreprise ?

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Christophe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis un professionnel du CRM et de la conduite du changement qui a glissé vers la transformation digitale. Quand j’ai débuté ma carrière à la fin des années 1990, les termes de transfo digitale, de Product owner (sans même parler des réseaux sociaux) n’existaient pas. J’ai développé ces compétences au sein du secteur bancaire – près de 20 ans chez un grand groupe français – où j’ai eu la chance de faire des choses assez différentes, toujours en relation avec le CRM et le Business intelligence en fil rouge. Le tout au cœur des grands métiers de la banque : banque de détail, banque de financement et d’investissement, et le réseau bancaire à l’international.

En 2019 j’ai eu l’opportunité de rejoindre la direction de la conformité au sein du groupe pour prendre en charge la transformation digitale de tout ce qui relève de la connaissance client (Know Your Customer – KYC), un sujet de plus en plus critique pour les banques aujourd’hui, du fait d’exigences toujours plus élevées de la part des régulateurs.

Ce qui me motive et m’intéresse dans le travail, c’est de transmettre un savoir. Faire en sorte que nos utilisateurs, les gens qui sont face au client, disposent des outils performants qui vont leur permettre de faire leur travail au mieux. C’est aussi de sensibiliser nos collaborateurs à un changement de culture devenu impératif. On sait qu’aujourd’hui la concurrence est féroce et qu’elle a changé. On doit continuer à se retrousser les manches et à adopter des outils performants.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « Quels indicateurs et mesures partager avec le Comex pour mieux appréhender la valeur business/marché du digital ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

J’étais quelque part rassuré de voir que les problématiques auxquelles j’étais confronté étaient assez largement partagées avec mes condisciples du digital. J’ai pu constater que les freins, les frustrations, les délais et autres contraintes rencontrées dans ma pratique quotidienne étaient aussi vécus dans d’autres secteurs d’activité et dans des entreprises de tailles diverses. En dehors de sujets réglementaires, force est de constater que les banques ne communiquent pas beaucoup entre elles, et à part des groupes de travail sur des thématiques précises, généralement organisés par la Fédération Bancaire Française, les échanges avec nos homologues ne sont pas fréquents. La culture du secret bancaire y est certainement pour quelque chose !

Mon expérience m’amène à dire que le digital n’est pas une fin en soi. Brandir l’étendard du digital n’est pas suffisant. On peut apporter des solutions technologiques, mais on se rend compte que le lien entre le digital office et l’utilisateur final reste difficile à mettre en œuvre. La promesse est très belle, mais n’est pas encore complètement tenue parce qu’il y a des changements de culture à opérer et à accompagner. C’est là que la conduite du changement et la communication sont les véritables clés de la réussite. Le digital et le business doivent avancer main dans la main. Vous pouvez apporter la meilleure technologie du monde sur le papier, si le commercial qui est face au client n’en voit pas l’utilité ou n’a pas été correctement formé à l’outil, ce dernier va prendre la poussière.

Quels constats faites-vous sur la question, quels sont les principaux enjeux ?

Très clairement il y a d’abord le niveau d’adoption des solutions. Cela passe par la définition d’un taux d’utilisation mensuel. Lorsque l’on utilise une solution digitale, c’est avant tout pour qu’elle soit utilisée, et remonter une information pertinente aux personnes concernées. Ce taux d’utilisation n’est pas le même en fonction du dispositif concerné. Celui d’un CRM n’est pas le même que pour un outil qui permet de faire du KYC, de la business intelligence ou du pilotage commercial. Il faut que le management soit associé et embarqué sur le ou les outils. Il doit disposer d’indicateurs qui remontent en direct.

Il est également nécessaire d’adopter une approche multicanale. C’est par exemple permettre aux commerciaux de pouvoir utiliser les outils autant que possible à partir de leur mobile, de leur tablette ou de leur PC portable. Avec la montée en puissance des VPN (Virtual Private Network) – notamment depuis mars 2020 -, ce n’est généralement plus un problème. Aussi, s’assurer que les outils bénéficient de montées de version régulières. Il faut que les systèmes vivent, qu’ils évoluent. Faire en sorte que chaque année, la roadmap du digital office intègre des évolutions.

« La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique »

L’appropriation des outils digitaux doit être mesurée et regardée avec soin, y compris par la gouvernance d’un grand groupe. Les années 2010 ont été marquées par la création d’un Digital Office d’une part, et par le renforcement significatif de la Direction de l’Innovation, avec un Data Office qui détient l’expertise dont nous avons besoin aujourd’hui. Ce dispositif a permis d’ancrer l’importance du Digital au plus haut niveau de notre Comité Exécutif.

La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique. Mais il ne faut pas perdre de vue que l’adoption des solutions est différente selon que l’on se trouve au siège ou en filiale, notamment à l’étranger. Aller déployer une solution digitale à Antananarivo ou à Moscou est un enjeu majeur de conduite du changement, d’accompagnement, de formation. Budgétaire aussi. Concrètement, il s’agit de dégager du temps pour aller former les gens sur place et aller s’asseoir avec le management de la filiale. Cela me paraît indispensable pour que les équipes perçoivent l’intérêt d’utiliser les outils digitaux, et surtout pour assurer un retour d’expérience aussi riche que possible, qui permettra de réajuster le tir si besoin.

Quelles typologies d’indicateurs vous paraissent les mieux à même de convaincre le Comex de l’apport du digital ?

Il faut leur démontrer quelle est l’économie en termes opérationnels. Aujourd’hui, on scrute avec attention les économies de frais généraux et les gains de productivité. Ce qu’un Comex va d’abord regarder, ce sont les indicateurs de rentabilité opérationnelle. Combien d’ETP (équivalents temps plein) sont concernés, quelle marge opérationnelle, combien d’argent ça nous a globalement permis d’économiser ? L’infrastructure est aussi visée. La transformation digitale suppose d’adapter les « legacy systems », qui ont constitué le socle technologique des grandes organisations pendant près d’un demi-siècle ! L’idée est de les remplacer par des solutions plus légères, web, agiles. Qu’elles puissent être utilisées facilement depuis son PC ou téléphone portable, mais – et c’est là le véritable enjeu – de manière sécurisée.

Au-delà des réductions de coûts, le digital permet aussi de gagner de l’argent. Par le ciblage typiquement. La business intelligence et ses outils associés permettent de cibler davantage le client. On sait désormais en quelques clics quels sont les clients sur lesquels il faut concentrer nos efforts. Ceux qui sont en dessous d’un certain seuil de rentabilité, ceux dont l’équipement produit pourrait être amélioré. Le BI permet de générer des tableaux de bord de manière automatisée, mais qui peuvent être adaptés aux besoins de chaque filiale. Tous ces outils proposent des tableaux de bord plus globaux, qui peuvent agréger plusieurs pays d’une même zone géographique ou d’une BU entière, ce qui peut grandement intéresser un Comex.

« Dans cet usage tourné vers le ciblage, le digital devient un outil de conquête. Et c’est le commercial qui en est le moteur. La machine ne fait pas tout toute seule »

Comment faire vivre avec succès ces indicateurs dans l’entreprise ?

À mon sens, et je parle en particulier pour mon secteur, les indicateurs doivent être utilisés au niveau commercial. Chaque début de semaine on fait le point avec les forces de vente, données à l’appui. Comment faire ? Il faut faire en sorte que la réunion commerciale du début de semaine s’appuie sur ce qui a été renseigné dans les outils. On fait une extraction, on affiche les résultats et ce qui reste à adresser. In fine, on définit le plan d’action de la semaine en conséquence. Voilà comment on ancre le digital dans la pratique. Il faut que ce soit un vrai outil de pilotage pour les commerciaux.

Ce qui était jusqu’alors consigné dans des sources diverses et variées, telles que l’agenda papier, la feuille Excel, les notes prises sur un bout de table… Tout doit être idéalement renseigné dans l’outil désormais. Par exemple, fixer une échéance en fin de semaine pour demander à tout le monde de renseigner ses éléments dans l’outil (nouveaux contacts, compte-rendu, etc) va permettre d’enclencher une mécanique. Le responsable commercial n’aura alors qu’à demander une extraction le lundi afin de lancer la semaine auprès de son équipe !

Côté métier, comment embarquer les équipes dans la durée ?

Pour qu’elles adhèrent à ce changement de culture, il est nécessaire de communiquer avant, pendant et après ! Un point clé est de valoriser les gens que l’on forme, notamment en leur disant qu’ils ont la chance d’être formés à des outils innovants ! Un point aussi à ne pas négliger, c’est le service après-vente, autrement dit montrer que l’on est là pour les aider, y compris après la fin de la formation.

Il faut aussi veiller à être transparent vis-à-vis des personnes formées sur l’utilisation qui sera faite des informations renseignées dans les outils digitaux : elles feront souvent l’objet de discussions collectives, et sont susceptibles d’être utilisées comme outil de reporting de la filiale, afin que la performance commerciale de celle-ci devienne parfaitement visible (et lisible !) au niveau de la direction du groupe. Certains pourront assimiler cela à un contrôle accru, voire à du flicage, mais c’est la seule manière de construire des indicateurs de performance homogènes et clairs pour tout le monde.

« Malgré le contexte actuel, la formation présentielle a encore de l’avenir »

Aussi, aller voir les équipes le plus possible et éviter les formations à distance. Même si les outils comme Zoom sont aujourd’hui beaucoup plus conviviaux, ça ne remplace pas un échange ou un rapport direct. On n’a pas la même empreinte, pas le même impact, pas le même discours. Croisons les doigts pour que la pandémie nous laisse un peu de répit pour retourner voir les utilisateurs. La formation présentielle pour former les gens aux outils de nouvelle génération demeure à mon sens incontournable. On ne peut pas faire l’économie de moments partagés.

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche de transformation digitale ?

La démarche collective va sans dire. Il faut sensibiliser les utilisateurs, qu’il y ait une adhésion en interne qui soit aussi forte que possible. Et cette adhésion on ne peut l’avoir que si notre solution s’adresse à des populations différentes. On ne peut pas faire ce travail avec une population plutôt qu’une autre au sein de l’entreprise. Il y a toutes les chances que cela engendre des clivages. Donc la collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels.

« La collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels »

Aujourd’hui, si l’on veut atteindre un bon niveau de collaboration, il faut être efficace dans le discours, et agile. Concrètement, nous avons tous la tête dans le guidon et la communication entre les BU est perfectible, même si les silos du passé ont tendance à s’estomper. Les outils digitaux sont certainement un vecteur majeur pour faire en sorte que les gens collaborent davantage.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la quatrième rencontre du Cercle CDO.

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Michael, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis français et je travaille à l’étranger depuis 20 ans maintenant. Je me dédie aux questions de transformation digitale. Au départ, c’était plutôt de l’analyse de données. C’est progressivement devenu du Big data et de l’innovation pour en venir à la transformation digitale. Depuis 4 ans je suis dans une société basée en Amérique latine qui adresse l’Amérique du Nord jusqu’au Brésil où l’on fait notamment de l’implémentation de l’IA pour améliorer l’expérience utilisateur et pour optimiser nos process.

Ce qui m’a motivé ? C’est l’innovation, l’impression d’être au cœur d’un mouvement nouveau au sein des entreprises, dans l’action. Ça fait à peu près 10 ans qu’on parle de Big data, on voyait ça venir. C’est un peu comme l’arrivée d’internet il y a une trentaine d’années. Avec l’ère de la donnée, la transformation digitale m’a attiré, car il y a beaucoup à faire. Quelle que soit l’entreprise ou l’industrie, on est tous concernés par cet enjeu.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « Comment faire comprendre l’enjeu du digital à son Comex ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

Ça m’a fait réaliser que l’on rencontre les mêmes problèmes sur les deux continents. Que ce soit en Amérique ou en Europe, il s’agit d’essayer de convaincre ou de faire comprendre le bien-fondé des transformations digitales ou de l’adoption du data driven à son Comité exécutif. Ou encore tout ce qui est en relation avec l’innovation et les nouvelles technologies.

On se trouve face aux mêmes grands sujets. Un enjeu d’abord culturel. Certains groupes peuvent résister à l’innovation parce qu’ils pressentent un danger ou ils sentent qu’on va modifier leur process et la façon dont ils font les choses depuis longtemps. Et puis il y a aussi un enjeu technologique comme la refonte de certains systèmes hérités du passé. Les entreprises ont énormément investi dans leurs technologies « on premise » (architecture physiquement présente au sein de l’entreprise). Avec la transformation digitale, on passe presque tout sur le cloud. Ce qui implique de nouveaux investissements technologiques et une certaine résistance, car on est tenté de vouloir amortir au mieux ces premiers investissements.

« Il faut apprendre à présenter son projet de la meilleure manière pour attirer ces talents, et les inviter à travailler dans nos équipes. »

Autre enjeu : celui du talent humain. Comment trouver le bon talent pour mettre en œuvre les projets de la meilleure manière ? Si on souhaite monter des équipes de data engineers, software engineers, UX designers, etc, trouver les meilleurs talents est très difficile. Ils sont peu disponibles, généralement déjà en poste ailleurs. Dans ce contexte, il faut apprendre à présenter son projet de la meilleure manière pour attirer ces talents, et les inviter à travailler dans nos équipes.

Ces talents sont généralement très jeunes et donc relativement instables professionnellement. Dans ce cadre, les ressources humaines ont parfois du mal à changer leur façon de faire vis-à-vis de ces profils recherchés. Les responsables RH ne sont eux-mêmes pas toujours très matures sur le digital et doivent s’adapter à cette nouvelle donne. On a d’ailleurs évoqué ce point avec les autres CDO lors du dernier Cercle. Ces problématiques sont très similaires, partout.

Quels constats faites-vous sur la question, quels sont les principaux enjeux ?

Pour inciter et convaincre le Comex, commencer par un audit pour identifier les opportunités au sein de l’entreprise et évaluer le niveau de maturité globale en termes d’innovation technologique, d’équipes, de stratégie et de vision. Il faut que le Comex soit concient de la nécessité de transformation en amont de la démarche. Et à l’issue de ces deux premières étapes, tracer une feuille de route pour résoudre les problèmes relevés et saisir les opportunités identifiées.

Cette analyse peut aussi bien passer par des cabinets extérieurs spécialisés qu’être réalisée en interne. Ça dépend beaucoup des compétences déjà présentes dans l’entreprise. Si ces équipes ont une certaine ancienneté, elles peuvent être plus difficile à mobiliser sur ces sujets de transformation. Pour ma part, je recommanderais plutôt l’accompagnement d’une société d’expertise extérieure.

Aussi, il ne s’agit pas simplement de tracer une feuille de route et de dire ce qu’il faut faire. Il faut proposer des solutions « quick win ». Commencer par quelque chose qui aura un impact immédiat sur le résultat pour démontrer que ces enjeux peuvent être résolus grâce à l’innovation et la transformation digitale. Et progressivement faire croître ses projets de transformation, et les équipes qui vont se dédier à ces enjeux.

Comment convaincre le Comex de l’apport business concret du digital ?

Lors de la dernière discussion du Cercle on se disait qu’il était important que ce ne soit pas l’initiative d’une seule équipe, marketing ou digitale par exemple. Ça doit être confié à des équipes « multi-fonctionnelles », avec des représentants du business, de la technologie et de la data, et des équipes en charge de la transformation digitale qui participent concrètement au projet de transformation. Sinon on court le risque de ne pas obtenir l’alignement nécessaire. On diminue nos chances de réussite si on n’est pas d’accord sur les objectifs ou sur le projet proposé.

« Pour convaincre le Comex de parier sur ces enjeux, il faut démontrer des petites victoires. Arriver avec des projets qui ont eu un impact immédiat sur les résultats. »

Côté Comex, c’est en réalité assez simple. Ses membres sont plutôt conscients des enjeux de la transformation digitale. Tout le monde a bien sûr entendu parler des bénéfices et des impacts que ça peut avoir sur l’entreprise. Pour convaincre le Comex de parier sur ces enjeux, il faut démontrer des petites victoires. Arriver avec des projets qui ont eu un impact immédiat sur les résultats ou sur les optimisations de process, pour que l’entreprise décide de soutenir l’initiative.

Côté métier, des défauts d’alignement se font jour. Comment essayer d’y remédier ?

Si le Comex est vraiment engagé et convaincu, commencer par diffuser un message très clair du CEO et du board à l’intention des équipes. Que tout le monde sache que le Comex est sponsor de la démarche, que c’est une initiative cross-fonctionnelle qui aura un impact sur les résultats et les équipes. Le sponsorship et les messages que font passer le Comex dans l’entreprise sont clés. Des choses plus concrètes aussi, un exemple : quand on parle de la culture data driven dans l’entreprise, il peut y avoir des résistances parce que le sujet est perçu comme très complexe. Commencer par sensibiliser les équipes sur des enjeux simples me paraît être une bonne approche.

Chez nous, nous avons par exemple identifié nos « data rockstars ». Des collaborateurs issus de différents départements – aujourd’hui devenus des ambassadeurs de la démarche – à qui l’on a démontré l’intérêt de l’analyse des données et de leur exploitation lors de la prise de décisions. On les forme sur la méthodologie et les outils afin qu’ils puissent transmettre à leurs équipes les connaissances acquises. Ça a pas mal marché et je pense que c’est applicable dans de nombreuses sociétés.

La question de l’onboarding s’est posée, et notamment celle du moment auquel intégrer le métier à la démarche. Quel moment vous parait le plus propice et pourquoi ?

L’onboarding est vraiment une question d’alignement. L’idée est que tout le monde sache de quoi on parle. En Amérique latine, on organise pas mal de réunions d’information qu’on appelle des « charlas ». Ce sont des conférences courtes, auxquelles on invite toutes les équipes. On le fait désormais en distanciel bien sûr. Une ou deux heures où l’on traite des bénéfices de la transfo digitale, de l’innovation, et où l’on parle de cas concrets. C’est une démarche « d’awareness » et de sensibilisation nécessaire, car les gens n’osent généralement pas dire qu’ils ne comprennent pas.

Ce type de communication et d’échanges doit être constant et débuter le plus en amont possible. Avant de faire quoi que ce soit, on mène ces premières discussions pour que l’organisation soit totalement alignée et comprenne qu’il y a un changement qui va se produire. Ensuite, au fur et à mesure des avancées et de l’obtention des premiers résultats, on communique sur ces petites victoires et sur les bénéfices de la transformation. C’est beaucoup de communication et de sensibilisation dans un premier temps.

On fait du global d’abord, à l’échelle de l’organisation et ensuite, on fait du ciblé. Si on sait qu’on va avoir des développements nouveaux qui concernent un département en particulier, on se rapproche de cette équipe. Un exemple : si l’on doit toucher à des sujets marketing pour faire de la personnalisation ou sur la refonte de certaines plateformes digitales, on travaille avec l’équipe dédiée pour la faire participer aux décisions qui vont être prises.

Pour moi, c’est le service en charge de la transformation digitale – qu’il s’agisse du marketing ou des équipes Tech par exemple – qui doit mener ces campagnes de sensibilisation, être vigilant aux résistances, et anticiper d’éventuels problèmes.

Vous avez souligné l’importance de la question de la confiance dans la démarche de transformation. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Cette question de la confiance est primordiale. Elle doit être acquise par le Comex bien sûr. C’est une question de management du changement. S’il n’y a pas de confiance, il n’y a pas d’adoption possible. En résumé : sensibilisation et communication sont les maîtres-mots.

Développer cette confiance passe par deux choses : la preuve et la vulgarisation. Il faut éviter de traiter ces questions comme un sujet technique. Il faut que ça paraisse abordable. Indiquer que des équipes expertes sont en charge et assurer la formation de tous pour que tout le monde devienne data driven par exemple.

La question du sens de la démarche s’est posée. Notamment de la perception claire du bénéfice business, parfois négligée au profit des opérations. Quels constats faites-vous ? Quelles pistes envisager ?

On est souvent trop focus sur la technique comme je le soulignais, ou encore sur l’optimisation des process. Et ce qu’il faut rechercher au-delà de ces deux aspects, c’est de montrer l’impact sur les revenus de l’entreprise, sur sa croissance, et sur le lifetime value des clients… C’est le meilleur moyen de convaincre du bien-fondé de la transformation digitale. Donc éviter de parler trop de technique et de process. Ces points sont importants mais pas essentiels.

Encore une fois, dans ce domaine, la communication et la formation sont clés pour convaincre, se faire comprendre et susciter l’adhésion. Il faut être très clair dans les termes. On fait souvent écho à ce qu’a fait la concurrence, ou d’autres industries, pour que tout le monde comprenne quels seront les bénéfices potentiels de la transformation. Voir ce qui se fait ailleurs peut-être très utile.

Quel est le rôle joué par la collaboration dans cette démarche de transformation digitale ?

C’est le cœur du sujet. Un fois qu’on est tous alignés et convaincus, le collaboratif et les principes de l’agilité prennent tout leur sens. Ce n’est pas le travail d’un seul service, mais d’une équipe multi-fonctionnelle composée de personnes du business, des technologies, et d’autres structures. Si on ne travaille pas en mode collaboratif, le projet ne peut voir le jour ou ne peut fonctionner.

« Les équipes digitales sont légitimes pour essayer de faciliter la collaboration de part leur maturité sur les sujets et leur maîtrise des méthodologies agiles. »

La culture des équipes digitales et leur niveau de maturité sur ces sujets les aident à mieux collaborer. Dans ce mode de pensée, personne ne garde l’information ou les bonnes pratiques pour soi. C’est vraiment un monde de collaboration et de partage. Il est inscrit dans l’ADN de ces experts du numérique. Les équipes digitales sont légitimes pour essayer de faciliter la collaboration de part leur maturité sur les sujets et leur maîtrise des méthodologies agiles.

Je ne vois pas comment on peut faire autrement que d’en passer par l’agilité pour obtenir des résultats concrets. Le contexte change trop vite, les évolutions technologiques sont constantes et le business doit s’adapter… Donc le mode agile s’impose. Aborder le sujet digital sans faire appel à l’agilité est voué à l’échec.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la troisième rencontre du Cercle CDO.

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Iwa, qui êtes-vous, qu’est-ce qui vous motive, et à quel enjeu répond la transformation digitale de Citeo ?

Je m’appelle Iwa Sart et je suis responsable du Product management chez Citeo. Ce qui me motive c’est la diversité des problèmes à résoudre et l’opportunité d’être dans une entreprise à mission, qui porte un véritable sens. C’est l’un de mes moteurs. C’est très important pour moi comme pour beaucoup de nos collaborateurs. Enfin, la transversalité des actions que je peux mener au sein de Citeo. Et les nouveaux challenges.

Chez Citeo les relations avec nos parties prenantes, clients, collectivités locales, repreneurs, se font au travers des produits digitaux. Le digital est au cœur de notre activité, c’est notre point d’accès privilégié pour établir le contact avec elles. Délivrer plus de valeur à nos clients était donc l’un de nos principaux enjeux. Avoir un accès direct au client pour pouvoir échanger avec lui, définir ensemble ses besoins, et pouvoir ensuite orienter et prioriser nos produits en fonction de cette valeur à dégager pour le client.

On avait jusque là une soixantaine de projets annuels dans notre roadmap, ce qui est beaucoup. C’était très complexe de délivrer l’ensemble de ces projets. Pour mieux délivrer, il nous fallait mettre en place une nouvelle organisation. Comment prioriser ? Par la valeur que l’on va dégager pour le client d’une part, mais aussi par la réponse apportée aux enjeux de Citeo. Et pour ce faire, il faut définir quels sont les objectifs, donner du sens. Travailler à la fois avec les patrons des directions et les représentants métiers présents à la table des équipes mises en place. Le but : décliner les enjeux en objectifs clairs pour ces produits. Et en mesurer la performance bien sûr.

Quelles ont été les principales actions menées ?

Elles ont été multiples. Il nous a d’abord fallu expliquer ce qu’on allait mettre en œuvre. Jusque-là, on s’inscrivait dans une relation client/fournisseurs dans une approche cycle en V, avec des temps très longs d’expression de besoins, et pas vraiment de contacts directs avec le client. Seules les équipes métiers étaient détentrices du savoir et de l’expertise autour du client. Une fois finies ces longues périodes de rédaction et de spécifications, on passait le relais aux collègues de l’IT et on attendait que ça soit livré. C’était long et ne correspondait généralement pas à ce qui était prévu. C’est très classique, c’est ce qu’on voit dans beaucoup d’entreprises.

Nous avons donc commencé par mettre en place des expérimentations pour permettre aux acteurs de l’entreprise de découvrir ce qu’est le Product management, sous la forme de projets pilotes. On a tous l’impression de faire du collaboratif dans une entreprise, mais la plupart du temps, autour de la table, il y a de la transmission et de la communication, mais pas vraiment de collaboration. Et pour la plupart des collaborateurs, il est difficile de comprendre ce que c’est. On ne prend conscience de ce que c’est que lorsqu’on l’expérimente. Moi-même j’ai mis du temps à comprendre. La première fois où j’ai commencé à aborder ces problématiques, j’avais bien conceptualisé ce que c’était, mais c’est très différent de le mettre en pratique.

On a donc créé deux pilotes qui ont permis à un certain nombre d’acteurs de l’entreprise de rentrer dans la démarche. Ils sont devenus nos meilleurs ambassadeurs. Après avoir expérimenté l’approche, ils en ont compris les avantages et ont fait germer l’idée auprès des autres équipes que ça permettait de délivrer des solutions beaucoup plus porteuses de valeur client. Ça nous a ensuite permis d’engager les autres équipes dans cette démarche.

Il a ensuite fallu imaginer comment découper l’ensemble des projets. Nous avions une roadmap très riche avec une soixantaine d’initiatives par an et beaucoup d’acteurs impliqués – métier, MOA devenus aujourd’hui Product managers, ou encore IT – autour de ces projets. Nous avons découpé cette roadmap par poches de valeur marché qui définissent aujourd’hui nos produits. C’est une mécanique qui s’installe petit à petit et encore aujourd’hui. Nous sommes passés de 40 à 60 projets à 9 poches de valeur. Ça nous a permis de réduire le mille-feuille de fonctionnalités qui s’accumulait, en y donnant plus de cohérence, et du sens.

Quels ont été vos principaux challenges pour initier cette évolution ?

Nos challenges étaient nombreux. Le premier a été d’engager l’ensemble des parties prenantes internes dans cette démarche. C’est très important de donner d’abord du sens et puis ensuite d’engager. Une transformation ne se fait pas du jour au lendemain, ça ne se décrète pas, ça ne vient pas d’en haut. C’est vraiment une transition importante, ça s’accompagne. Ça a été un vrai challenge, et on continue dans cette voie.

« C’est très important de donner d’abord du sens et puis ensuite d’engager. Une transformation ne se fait pas du jour au lendemain, ça ne se décrète pas, ça ne vient pas d’en haut. »

L’autre défi a été de mettre les clients à la table de Citeo. Ce n’était pas dans l’ADN de l’entreprise. Citeo est un collectif d’experts qui ont un vrai talent et une connaissance pointue de leur domaine. Mais un expert ne peut pas se substituer au client. Et quand on entame une démarche produit qui vise à dégager de la valeur pour le client, on ne peut pas faire l’impasse sur le contact direct avec lui. Les enquêtes de satisfaction et ce genre de choses ne sont pas suffisants. Il faut vraiment avoir le client en face de soi, lui poser les bonnes questions, co-construire le produit avec lui.

Le dernier point c’est le rythme. Ça fait partie de l’engagement, et c’est ce que nous a notamment apporté overthemoon. C’est un challenge, car installer un rythme est aussi ce qui permet la transformation. Il y a des phases, des itérations avec des objectifs très clairs qu’on se fixe, qui donnent du sens. Le chemin pour y arriver se fait par étapes, et avec des temps d’arrêt qui permettent de faire le bilan. Se poser la question : qu’est-ce qu’on pourrait faire ensemble pour aller plus loin et mieux vers la cible qu’on s’est fixée ? Sans ces temps d’arrêt, on ne pourrait pas réorienter notre démarche.

Côté équipes, comment la dynamique collective s’est mise en place ?

On est passé d’une structure en silos à des équipes transverses, pluridisciplinaires et coresponsables d’une poche de valeur identifiée. L’idée est que ces équipes montent en compétence sur un sujet donné et deviennent autonomes sur ce sujet, aussi bien dans leurs pratiques collaboratives que dans celles liées à leur rôle. Pour y parvenir, on est par exemple en train de monter des communautés de pratiques pour nos Product managers et Product owners qui vont leur permettre d’échanger, de monter en compétence, d’avoir des référentiels communs sur leur rôle. C’est très important de donner d’abord du sens et puis ensuite d’engager. Une transformation ne se fait pas du jour au lendemain, ça ne se décrète pas, ça ne vient pas d’en haut.

Les équipes sont désormais composées de trois « têtes » principales : un représentant du métier, garant de la valeur client sur son périmètre et de la transposition dans son produit des objectifs stratégiques de sa direction. Il y a ensuite le Product manager et le Product owner qui s’assurent de la traduction de ces objectifs de valeur en solutions digitales. Nous avons enfin un responsable de l’unité de fabrication : la Digital factory. Il est garant de la solution technique, de sa qualité, des ressources à mobiliser et de l’identification des experts à mettre à la table de l’équipe aux différents moments clés de la co-construction du produit.

Côté gouvernance de cette équipe orientée valeur, on va retrouver ce qu’on appelle en interne des business angels. Ils sont trois eux aussi car ils viennent apporter les moyens de réussir à chacune des parties. Moi-même je suis business angel pour toute la partie Product management par exemple. Nous sommes en quelque sorte les investisseurs du produit. On met en place les moyens et on aide l’équipe à réussir tout en la challengeant. Ces équipes transverses sont co-engagées, ces acteurs travaillent ensemble, ils co-construisent. On est plus dans la transmission des informations, là on est vraiment dans la co-construction de la solution, et chacun à son niveau apporte une valeur qui va venir nourrir la valeur finale du produit.

C’est vraiment une chaîne de valeur qui est portée par l’ensemble de ses acteurs. Ils travaillent ensemble, dans des temps bien définis, c’est rythmé, il y a un certain nombre de rituels qui s’appuient sur les cérémonies agiles. Ce rythme est très important dans la vie de l’équipe. C’est ce qui rend possible ces moments de pratiques communes, de pratiques collaboratives.

Quelles sont selon vous les clés de succès d’une telle transformation ?

Je pense qu’il faut d’abord avoir le soutien de son top management, c’est un prérequis. Avoir une compréhension partagée de ce qu’on est en train de mettre en œuvre. Parce que finalement, une transformation menée au niveau du produit digital va infuser et venir bouleverser la culture d’entreprise sur un plan beaucoup plus large. On a la chance au sein de Citeo d’avoir le soutien et l’engagement de notre top management, et ça, ça nous aide beaucoup.

« Passer à une culture collaborative dans une entreprise c’est aussi savoir lâcher prise, être moins en contrôle. »

D’autre part il y a souvent des freins qui sont plutôt de l’ordre du changement de mode de fonctionnement. Passer à une culture collaborative dans une entreprise c’est aussi savoir lâcher prise, être moins en contrôle. Et ça, c’est très compliqué. À la fois pour le management et pour le terrain. C’est accepter que les acteurs travaillent en autonomie et qu’ils sont en capacité de co-construire la solution la plus pertinente, appuyés par la voix du client et par une organisation transverse. C’est un changement de mentalité compliqué à opérer.

Le temps aussi. On a parfois l’impression que ça stagne et d’un seul coup une marche phénoménale est montée. Et puis plus on progresse, plus on pratique, plus les choses se mettent en place. Il y a un moment où ça prend. C’est très satisfaisant. Ce moment où on voit que les choses se sont mises en marche et que finalement elles vous dépassent. Là où vous avez eu besoin de donner l’impulsion au démarrage, de lancer quelque chose, quand le rythme est installé, les choses se mettent en place presque toutes seules, ça avance presque sans vous.

Quels sont vos challenges du moment ?

On a à poursuivre ce qu’on a entrepris, permettre à ces équipes nouvellement mises en place de gagner en autonomie. Axer encore plus notre démarche sur le « Discovery », c’est-à-dire cette phase de découverte au niveau du Product management avec le client. On commence à mettre le client à la table de l’équipe, à l’interviewer, construire le produit avec lui. On a encore beaucoup de progrès à faire en la matière, notamment avec certains acteurs comme les collectivités locales. C’est très important, c’est ce qui va nous permettre de nous assurer que le produit que nous allons délivrer va vraiment apporter la valeur au client.

Il nous faut aussi pouvoir mesurer si le produit, une fois qu’il est mis en service, est bien au rendez-vous, est-ce qu’il apporte de la valeur ? Est-ce qu’il répond bien aux enjeux de Citeo ? Ce qui se passe généralement, c’est qu’une fois la solution mise en œuvre on ne va pas plus loin. Charge à nous de réinterroger nos clients pour leur demander si la valeur attendue est bien là, et ce qu’on pourrait faire pour aller un cran plus loin. C’est aussi ce qui va nous permettre de faire évoluer nos solutions. Dans ce cadre, c’est un collaboratif apprenant qui est mis en place avec le client. On apprend du marché, on apprend du client, et on met en musique ces savoirs pour apporter encore plus de valeurs, et favoriser la performance.

Le dernier point c’est de mesurer comment le produit contribue aux enjeux de Citeo. Nos points d’accès au client se font au travers des produits digitaux. Je pense notamment aux entreprises, aux centres de tri et aux collectivités. Si on veut les accompagner et les aider, c’est par ce canal là que l’on va pouvoir être apporteurs de solutions. Il faut vraiment s’adapter en fonction de la personne que vous avez en face de vous, et lui apporter les éléments qui vont lui permettre de se transformer et de progresser. Une autre histoire de transformation…

Enfin, comment définiriez-vous la culture collaborative de Citeo ?

Je pense que Citeo est une entreprise qui a pris conscience de la nécessité du travail ensemble en équipe. Il y a eu une vraie volonté chez nous de casser les silos existants. Après, il y a encore des enjeux à relever, mais la démarche est en cours. Il y a de l’envie chez les différents acteurs. Je crois aussi qu’il y a une vraie compréhension du top management sur ce que ça peut apporter, même au-delà du produit digital, car ce canal est au cœur de notre activité, mais ce n’est pas le seul.

Justement, ce qu’on met en œuvre dans ce domaine infuse petit à petit, sert de bonnes pratiques ailleurs, dans d’autres secteurs de l’entreprise. Ça intéresse. On le voit quand on fait des démos ou des présentations de ce qu’on met en œuvre, on a souvent des acteurs qui ne sont pas du tout mobilisés sur des sujets digitaux, mais qui y voient un intérêt dans leur propre activité et dans la mise en pratique du collaboratif dans leur mission. Pour résumer, c’est lancé, ça a pris, et c’est en marche.

Propos recueillis par Olivier Deroubaix

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Ces 10 dernières années, j’ai un parcours métier chez Bouygues Immobilier, avec un socle digital (DSI et transformation) : DG de l’activité promotion résidentielle immobilière France et, plus récemment en charge de la présidence d’une filiale que j’ai créée autour d’une plateforme digitale de distribution, pour contrer un risque de disruption et développer ce canal de distribution.

Ce qui me motive ? Embarquer des équipes autour d’un projet commun, mettre l’énergie et la confiance pour réussir. Profiter des innovations pour transformer, se réinventer et aller chercher de la performance, de la différence, de la croissance…

Vous participiez au dernier Cercle CDO sur le thème : « comment faire comprendre l’enjeu du digital à son COMEX ? » Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ?

En tant que dirigeante et malgré ma compréhension du numérique, j’ai été frappée par l’incompréhension que peut entrainer un langage d’expert. C’est basique, mais crucial. Si on veut accélérer la transformation de nos métiers, il est indispensable que les équipes digitales se rapprochent des opérationnels et commencent par gommer leur vocable technophile qui crée un fossé d’incompréhension. Mais, au-delà d’adopter un langage compréhensible, ce rapprochement passe surtout par une imprégnation dans le métier par le CDO et ses équipes pour pouvoir faire une traduction de la valeur ajoutée, des opportunités d’usage qu’apporte le numérique. Pas en général, mais dans le contexte précis du métier.

« Les directions digitales sont à mon sens le trait d’union ou la courroie d’entrainement entre le métier, l’entreprise, et les technologies, les projets. »

Aussi, il y a un équilibre à trouver entre être force de proposition, aller bousculer les lignes pour anticiper, et impulser les digitalisations, conduire les transformations sans « se mettre à la place de ». Ce sont les opérationnels, le patron de l’activité et la direction générale qui sont responsables d’une transformation engagée. Le CDO doit tout mettre en œuvre avec les équipes projet pour œuvrer en activateur, en support, en business partner, en portant ses convictions. C’est donc cet équilibre que doit trouver le CDO, entre anticipation, force de proposition sur ce que les technologies peuvent apporter pour l’entreprise et la capacité d’absorption, de transformation conduite par le métier.

Les directions digitales sont à mon sens le trait d’union ou la courroie d’entrainement entre le métier, l’entreprise, et les technologies, les projets. Les transformations digitales sont réussies quand ce mécanisme est le plus fluide possible et tourne à plein régime pour servir la stratégie définie.

Quels constats faites-vous sur la question, quelles sont les principales problématiques pour vous ?

Dans ce rôle d’activateur d’opportunités pour l’entreprise, les CDO sont légitimes pour ouvrir les yeux des dirigeants sur cette question du numérique. J’ai toujours trouvé très enrichissant de se benchmarker dans nos pratiques. Chez nos concurrents, bien sûr, mais également sur des métiers différents qui ont les mêmes problématiques ou des enjeux connexes. Par exemple, en matière de commercialisation, l’immobilier, nous allons souvent voir du côté de l’automobile ou du luxe… Faire des learning expeditions est aussi une bonne option, enfin quand nous pourrons à nouveau ! L’idée est là aussi de bien nous préparer pour faire le parallèle avec nos propres activités. Découvrir des expériences reproductibles pour notre propre business.

Il y a également un vrai rôle de pédagogie et d’explication à mener. Il ne s’agit pas juste de comprendre ce qu’est le digital, mais de se dire « dans nos métiers, dans nos process, qu’est-ce que ça peut m’apporter ? ». Évidemment tout cela dépend de la maturité des entreprises.

Comment convaincre le COMEX de l’apport business concret du digital ?

Il faut lui mettre les yeux sur le sujet. Nous avons besoin de toucher du doigt les résultats, c’est pourquoi je suis convaincue de l’effet des petits pas, du moins dans les débuts, avant d’accélérer. Démontrer d’abord, sur de courtes durées. Et faire simple. En matière de transformation digitale, le mieux est toujours l’ennemi du bien ! Je suis frappée par la complexité que l’on met en œuvre. Le CDO a aussi un rôle à jouer de garde-fou de la complexité.

La chance qu’ont actuellement les CDO si je puis dire, est liée au contexte sanitaire et à ce qu’on observe à travers les crises cyber. Ça a remis l’IT au centre du jeu. Les équipes ont pour la plupart fait un travail formidable au déclenchement de la crise sanitaire. Je crois que tout le monde le reconnait, les structures IT ont fait un grand pas. Les derniers managers qui ne s’étaient pas encore complètement rendu compte que sans IT, on ne peut pas faire grand-chose ont définitivement basculé. Le moment est donc propice.

L’enjeu du digital, évidemment, les COMEX l’ont compris. La question reste de savoir pourquoi certains ne sont pas encore en action. Est-ce qu’ils ne savent pas ce qu’ils peuvent en faire dans leur métier ? Est-ce une question de découragement après avoir déjà entrepris la transformation de lignes business ? Est-ce un manque de confiance envers les acteurs digitaux en place ? Une crainte du risque, de coûts excessifs et tangibles pour des gains supposés ? Je pense qu’il faut lever ces freins potentiels avant toute chose. Et si le DG est convaincu, un grand pas a été fait bien sûr, mais ce n’est pas suffisant. Les directeurs business doivent l’être aussi.

Côté métier également, des défauts d’alignement se font jour. Comment essayer d’y remédier ?

Encore une fois, la vérité des difficultés d’une transformation qui peine à aboutir est souvent au milieu.

Je pense qu’il est important pour les équipes digitales d’aller sur le terrain. Comprendre le quotidien des chargés de clientèle, des commerciaux, quand vous transformez leurs gestes métiers quotidiens face à un client, par exemple. Pour ajuster et adapter et comprendre la « vraie vie »…

J’entends aussi de la part des collaborateurs des formules du type « avant on faisait notre métier, maintenant on passe notre temps derrière l’ordinateur ». Je crois que ce qui est sous-entendu là c’est que les outils ne sont pas ergonomiques, pas assez productifs, et qu’on y passe trop de temps. Ou que l’on a fait trop compliqué. C’est en partie vrai, il y a encore beaucoup à travailler sur l’ergonomie et le volume d’informations que l’on veut capter. Mais il faut aussi que les gens acceptent le fait que le cahier et le stylo c’est fini, et que l’on peut aussi exercer le même métier via une tablette.

Côté digital je pense que les équipes ont une vision idéale de ce qu’on peut faire avec ces nouveaux outils, et poussent donc à viser parfois trop large. Mieux vaut parfois voir moins grand et c’est à elles de penser un système qui soit évolutif, proposer un peu moins dans un premier temps, et élargir le scope par la suite.

Encore une fois, ça dépend de la maturité de l’entreprise, et de l’urgence aussi. On l’a bien vu avec la covid, tout le monde s’est retrouvé derrière son ordi à faire de la visio, sans plan d’accompagnement et de transformation !

« Le rôle du CDO d’après moi : être cette interface avec aujourd’hui et demain, avec les technologies, le métier, et les clients, avec la stratégie d’entreprise et les opportunités du numérique, avec le temps court et le temps long… En bref, le dirigeant en charge de la question du numérique dans l’entreprise. »

La question de la digitalisation, du choix des technologies et de la mise au point des systèmes est très certainement un sujet complexe pour les équipes IT/digitales, qui doivent produire un service de qualité, évolutif, à des coûts maitrisés. C’est une vraie expertise. Mais au-delà de cette expertise, il ne faut pas qu’elles sous-estiment ce qui fait la valeur ajoutée pour l’entreprise : ce trait d’union avec le business. Et là est le rôle du CDO et de ses équipes selon moi : être cette interface avec aujourd’hui et demain, avec les technologies, le métier, et les clients, avec la stratégie d’entreprise et les opportunités du numérique, avec le temps court et le temps long, avec l’idéal et comment réagit le corps social… En bref, le dirigeant en charge de la question du numérique de l’entreprise, à l’instar du DRH en charge de la question des ressources humaines. Donc oui, aller sur le terrain et comprendre ce qui marche ou pas, influencer puis faire le lien avec la stratégie, convaincre, faire de la pédagogie… Adresser les sujets technologiques ne suffit plus. J’ai conscience que c’est un challenge de taille.

Vous avez souligné l’importance de la question de la confiance dans la démarche de transformation. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Pour moi la confiance est un des ingrédients les plus importants de toute transformation. Je pensais notamment à la confiance entre opérationnels et équipe digitale. Au niveau du board, s’il n’y a pas de confiance sur le fait que le digital a bien compris ses enjeux et va mener cette transformation dans ce sens, ça ne peut pas marcher. L’inverse est aussi vrai, le digital doit pouvoir faire confiance au business/métier pour que ça marche. C’est notamment très sensible sur les sujets de transformation où la productivité est en jeu.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la troisième rencontre du Cercle CDO.

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Si le confinement a fait faire un bond en avant dans les pratiques du télétravail, et l’utilisation des outils associés, on constate pourtant que l’utilisation de ces outils reste le plus souvent très limitée.

D’après le rapport établi par Lecko, 91% des utilisateurs se sentent plus à l’aise avec le digital, mais moins de 15% utilisent réellement une solution de collaboration.

Il y a pourtant une réelle attente d’efficacité : mieux partager l’information, mieux utiliser le levier des réunions, mieux suivre les projets…

Les obstacles à une adoption réussie sont nombreux, quelle que soit la suite choisie, office 365, Google GSuite ou autre.

DANS LES FAITS, QU’A-T-ON OBSERVÉ ?

Pour certains, ces outils sont « apparus » sur leur poste de travail, parfois même sans qu’ils en soient informés, à l’occasion d’une mise à jour de version, ou d’un upgrade de leur poste. Certains de leurs collègues chantent les louanges de fonctionnalités sophistiquées qu’ils ne savent même pas où trouver.

Pour d’autres, il s’agit à chaque projet de s’adapter à une nouvelle utilisation, voire un nouvel outil. Tel chef de projet ne jure que par Slack, tel autre ne communique que via Trello…et chacun exige que l’équipe s’adapte à son propre usage. Négligeant à la fois l’effort d’appropriation que cela représente et l’empilage des outils pour ceux qui sont amenés à travailler sur plusieurs projets.

Et que dire des possibilités quasi infinies que chaque outil propose, et de l’intégration des applications en format low-code. Chacun peut construire « son » outil, tirer les liens pour faciliter la transmission des informations… et créer ainsi un nouveau système d’information, faisant poser une nouvelle exigence sur la DSI : comment accompagner mes utilisateurs qui se sont transformés en « codeurs » alors même que je ne maîtrise pas ce qu’ils ont fait ?

Enfin, si l’efficacité n’est plus à démontrer quand l’équipe a mis en place les gestes clés qui soutiennent son travail, il reste un point que l’outil ne saura jamais adresser seul : comment collaborer via un outil, quand on ne maîtrise pas les gestes de la collaboration, y compris en présentiel ? Il va donc falloir parfois s’attaquer aussi aux modes de fonctionnement, et faire monter les marches de la collaboration, en équipe…soutenue par l’outil.

Et pour accompagner les utilisateurs, les solutions traditionnelles se sont révélées inadaptées. Il ne s’agit pas de former un collaborateur aux fonctionnalités, mais d’installer de nouveaux gestes clés qui correspondent à son propre usage en mode collaboratif.

PASSER DE LA FORMATION À L’ADOPTION

Faire face à ces challenges impose une démarche résolument centrée sur les usages. C’est le choix fait par overthemoon et Ifingo. Nous avons développé ensemble une approche d’accompagnement des équipes pour co-construire avec elles les pratiques qui rendent leur quotidien plus efficace.

Le programme passe par des phases de découverte, de partage des pratiques et usages existants, et l’expérimentation sur le terrain des nouvelles pratiques proposées. Des jalons qui permettent une adoption par viralisation, portée par les équipes elles-mêmes. Les principes clés de cette approche :

• « centrée sur le collaborateur », elle s’appuie sur une observation des usages métiers, de la culture et de l’expérience ;
• elle est structurée par un outil de diagnostic et de cartographie des usages du terrain ;
• elle soutient un processus d’acculturation et de transformation numérique par le partage de connaissances et le transfert de compétences ;
• elle est portée par une approche du travail collaborative, co-construite et agile.

La mise en commun des compétences d’overthemoon et Ifingo conjugue l’expertise de la collaboration et de l’usage des outils, soutenus par la méthode de transformation collaborative qui fait notre marque de fabrique. Au cœur de cette méthode, trois axes d’intervention :

• donner du sens au projet : ce qui motive le projet et la vision que le dirigeant porte auprès du groupe. C’est ce « pourquoi » qui permet à chacun de trouver de l’intérêt à « en être » ;
• le rôle, la condition de l’engagement : chacun doit pouvoir comprendre en quoi il contribue à l’objectif à atteindre et ce qu’il y a « pour lui » dans le projet ;
• le rythme, l’installation du rituel apprenant : chaque étape constitue une « marche à monter » qui permet à chacun de mesurer le résultat de son action et de capitaliser sur ses apprentissages.

Quels points de friction à l’adoption avez-vous rencontrés ?
Retrouvez-vous votre réalité terrain dans ces différents constats ?

Prolongeons l’échange par mail ou sur LinkedIn.

Catherine Destriteaux, Founder & Partner, overthemoon

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C’est dans une ambiance studieuse, énergique et décontractée que démarre cette première rencontre. Le Cercle CDO qu’est-ce que c’est ? Un espace d’échange, d’entraide et de partage d’expériences pour faire avancer les pratiques des responsables aux avant-postes de la transformation digitale. Un rendez-vous mensuel, pour adresser les principaux challenges de ces professionnels du digital. En toute proximité. Et dans un objectif de conversation fertile.

Cette édition a été l’occasion de réunir pour la première fois ses membres issus d’une grande diversité de secteurs : immobilier, santé, télécom/IT, agroalimentaire, industrie, et bien d’autres… Un rendez-vous qui a mobilisé une dizaine de CDO dans une volonté de partage constructif. L’objectif du jour : installer ce nouveau rendez-vous, en définir collectivement le sens et acter les enjeux prioritaires à adresser par le Cercle.

« On est loin des groupes surtout centrés sur le réseautage. Ce 1^er rendez-vous m’a donné l’impression d’un board digital qui transcende les entreprises, réuni pour échanger de manière concrète avec des gens qui se posent les mêmes questions que moi. Ça va m’aider à réfléchir autrement. »

Emmanuel Roland, Chief Digital & Technology Officer, Evernex

Digital et distanciel obligent, l’échange s’est tenu autour d’un outil interactif permettant à chacun d’apporter sa contribution à la réflexion, et ses sujets de préoccupation. Très vite le débat s’installe, les idées fusent, et les thèmes des éditions à venir se dessinent. Les premières propositions s’accordent autour de quelques grands sujets : stratégie digitale et gouvernance, transformation et conduite du changement, data, expérience client ou encore les outils collaboratifs…

LE « PURPOSE » : SE POSER LA QUESTION DU POURQUOI

Certains sujets interrogent plus que d’autres : « sur la transfo digitale, on est le plus souvent sur le comment et le quoi, que le pourquoi », indique un des participants. Au-delà des process, des compétences ou des technologies, le débat s’inscrit sur le fond. Pourquoi une entreprise a besoin d’accélérer sa transformation digitale ? Et pourquoi même se transformer par le digital ?

« Avant même le changement, il y a le pourquoi on change, le ‘purpose’. Je suis convaincu que si on donne du sens au changement, les gens vont mieux l’accepter. Cette question du sens, je trouve qu’on ne l’aborde pas assez dans les entreprises. »

Emmanuel Roland, Chief Digital & Technology Officer, Evernex

Des questions qui touchent de manière inégale les différents secteurs, mais qui sont plus que jamais d’actualité à l’heure de la distanciation physique. En premier lieu : aligner la stratégie digitale sur la stratégie d’entreprise avant de penser aux outils, technologies, méthodes, etc. Un enjeu qui sera abordé lors des tous prochains rendez-vous du Cercle CDO.

AU PROGRAMME DU CERCLE CDO 2EME ÉDITION

Suite au partage des suggestions de tous et l’échange autour de quelques convictions et expériences, place au vote… Les sujets priorisés :

• Stratégie digitale et gouvernance : comment embarquer le comex, comment embarquer les équipes, quelle constuction collaborative…
• Performance de la transformation digitale : comment la mesurer, quels indicateurs…
• Meilleure expérience client : améliorer ses ROI, meilleure inclusion du client à l’innovation…

Le prochain rendez-vous du Cercle CDO se tiendra le 5 février prochain sur le thème Stratégie digitale et gouvernance. Parmi les questions que nous instruirons :

• Comment faire du dirigeant une partie prenante de la transformation digitale ?
• Comment aider le Comex à penser le digital comme une exigence du marché et une transformation de l’offre/produit ?
• Comment embarquer le comex ?

Retrouvez le programme de la prochaine édition du Cercle CDO et inscrivez-vous via la page de l’événement sur LinkedIn.

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