Le 5 mars se tenait notre dernière rencontre du Cercle CDO sur le thème : « comment faire comprendre l’enjeu du digital à son COMEX ? ». Sujet complexe, parfois sensible, qui n’a pas manqué de stimuler la conversation et d’ouvrir de passionnants champs de réflexion. Nathalie Watine, DG avec une forte expertise sur les questions de transformation digitale a participé aux débats. Elle nous livre son regard sur la question. Interview.
Ces 10 dernières années, j’ai un parcours métier chez Bouygues Immobilier, avec un socle digital (DSI et transformation) : DG de l’activité promotion résidentielle immobilière France et, plus récemment en charge de la présidence d’une filiale que j’ai créée autour d’une plateforme digitale de distribution, pour contrer un risque de disruption et développer ce canal de distribution.
Ce qui me motive ? Embarquer des équipes autour d’un projet commun, mettre l’énergie et la confiance pour réussir. Profiter des innovations pour transformer, se réinventer et aller chercher de la performance, de la différence, de la croissance…
Vous participiez au dernier Cercle CDO sur le thème : « comment faire comprendre l’enjeu du digital à son COMEX ? » Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ?
En tant que dirigeante et malgré ma compréhension du numérique, j’ai été frappée par l’incompréhension que peut entrainer un langage d’expert. C’est basique, mais crucial. Si on veut accélérer la transformation de nos métiers, il est indispensable que les équipes digitales se rapprochent des opérationnels et commencent par gommer leur vocable technophile qui crée un fossé d’incompréhension. Mais, au-delà d’adopter un langage compréhensible, ce rapprochement passe surtout par une imprégnation dans le métier par le CDO et ses équipes pour pouvoir faire une traduction de la valeur ajoutée, des opportunités d’usage qu’apporte le numérique. Pas en général, mais dans le contexte précis du métier.
« Les directions digitales sont à mon sens le trait d’union ou la courroie d’entrainement entre le métier, l’entreprise, et les technologies, les projets. »
Aussi, il y a un équilibre à trouver entre être force de proposition, aller bousculer les lignes pour anticiper, et impulser les digitalisations, conduire les transformations sans « se mettre à la place de ». Ce sont les opérationnels, le patron de l’activité et la direction générale qui sont responsables d’une transformation engagée. Le CDO doit tout mettre en œuvre avec les équipes projet pour œuvrer en activateur, en support, en business partner, en portant ses convictions. C’est donc cet équilibre que doit trouver le CDO, entre anticipation, force de proposition sur ce que les technologies peuvent apporter pour l’entreprise et la capacité d’absorption, de transformation conduite par le métier.
Les directions digitales sont à mon sens le trait d’union ou la courroie d’entrainement entre le métier, l’entreprise, et les technologies, les projets. Les transformations digitales sont réussies quand ce mécanisme est le plus fluide possible et tourne à plein régime pour servir la stratégie définie.
Quels constats faites-vous sur la question, quelles sont les principales problématiques pour vous ?
Dans ce rôle d’activateur d’opportunités pour l’entreprise, les CDO sont légitimes pour ouvrir les yeux des dirigeants sur cette question du numérique. J’ai toujours trouvé très enrichissant de se benchmarker dans nos pratiques. Chez nos concurrents, bien sûr, mais également sur des métiers différents qui ont les mêmes problématiques ou des enjeux connexes. Par exemple, en matière de commercialisation, l’immobilier, nous allons souvent voir du côté de l’automobile ou du luxe… Faire des learning expeditions est aussi une bonne option, enfin quand nous pourrons à nouveau ! L’idée est là aussi de bien nous préparer pour faire le parallèle avec nos propres activités. Découvrir des expériences reproductibles pour notre propre business.
Il y a également un vrai rôle de pédagogie et d’explication à mener. Il ne s’agit pas juste de comprendre ce qu’est le digital, mais de se dire « dans nos métiers, dans nos process, qu’est-ce que ça peut m’apporter ? ». Évidemment tout cela dépend de la maturité des entreprises.
Comment convaincre le COMEX de l’apport business concret du digital ?
Il faut lui mettre les yeux sur le sujet. Nous avons besoin de toucher du doigt les résultats, c’est pourquoi je suis convaincue de l’effet des petits pas, du moins dans les débuts, avant d’accélérer. Démontrer d’abord, sur de courtes durées. Et faire simple. En matière de transformation digitale, le mieux est toujours l’ennemi du bien ! Je suis frappée par la complexité que l’on met en œuvre. Le CDO a aussi un rôle à jouer de garde-fou de la complexité.
La chance qu’ont actuellement les CDO si je puis dire, est liée au contexte sanitaire et à ce qu’on observe à travers les crises cyber. Ça a remis l’IT au centre du jeu. Les équipes ont pour la plupart fait un travail formidable au déclenchement de la crise sanitaire. Je crois que tout le monde le reconnait, les structures IT ont fait un grand pas. Les derniers managers qui ne s’étaient pas encore complètement rendu compte que sans IT, on ne peut pas faire grand-chose ont définitivement basculé. Le moment est donc propice.
L’enjeu du digital, évidemment, les COMEX l’ont compris. La question reste de savoir pourquoi certains ne sont pas encore en action. Est-ce qu’ils ne savent pas ce qu’ils peuvent en faire dans leur métier ? Est-ce une question de découragement après avoir déjà entrepris la transformation de lignes business ? Est-ce un manque de confiance envers les acteurs digitaux en place ? Une crainte du risque, de coûts excessifs et tangibles pour des gains supposés ? Je pense qu’il faut lever ces freins potentiels avant toute chose. Et si le DG est convaincu, un grand pas a été fait bien sûr, mais ce n’est pas suffisant. Les directeurs business doivent l’être aussi.
Côté métier également, des défauts d’alignement se font jour. Comment essayer d’y remédier ?
Encore une fois, la vérité des difficultés d’une transformation qui peine à aboutir est souvent au milieu.
Je pense qu’il est important pour les équipes digitales d’aller sur le terrain. Comprendre le quotidien des chargés de clientèle, des commerciaux, quand vous transformez leurs gestes métiers quotidiens face à un client, par exemple. Pour ajuster et adapter et comprendre la « vraie vie »…
J’entends aussi de la part des collaborateurs des formules du type « avant on faisait notre métier, maintenant on passe notre temps derrière l’ordinateur ». Je crois que ce qui est sous-entendu là c’est que les outils ne sont pas ergonomiques, pas assez productifs, et qu’on y passe trop de temps. Ou que l’on a fait trop compliqué. C’est en partie vrai, il y a encore beaucoup à travailler sur l’ergonomie et le volume d’informations que l’on veut capter. Mais il faut aussi que les gens acceptent le fait que le cahier et le stylo c’est fini, et que l’on peut aussi exercer le même métier via une tablette.
Côté digital je pense que les équipes ont une vision idéale de ce qu’on peut faire avec ces nouveaux outils, et poussent donc à viser parfois trop large. Mieux vaut parfois voir moins grand et c’est à elles de penser un système qui soit évolutif, proposer un peu moins dans un premier temps, et élargir le scope par la suite.
Encore une fois, ça dépend de la maturité de l’entreprise, et de l’urgence aussi. On l’a bien vu avec la covid, tout le monde s’est retrouvé derrière son ordi à faire de la visio, sans plan d’accompagnement et de transformation !
« Le rôle du CDO d’après moi : être cette interface avec aujourd’hui et demain, avec les technologies, le métier, et les clients, avec la stratégie d’entreprise et les opportunités du numérique, avec le temps court et le temps long… En bref, le dirigeant en charge de la question du numérique dans l’entreprise. »
La question de la digitalisation, du choix des technologies et de la mise au point des systèmes est très certainement un sujet complexe pour les équipes IT/digitales, qui doivent produire un service de qualité, évolutif, à des coûts maitrisés. C’est une vraie expertise. Mais au-delà de cette expertise, il ne faut pas qu’elles sous-estiment ce qui fait la valeur ajoutée pour l’entreprise : ce trait d’union avec le business. Et là est le rôle du CDO et de ses équipes selon moi : être cette interface avec aujourd’hui et demain, avec les technologies, le métier, et les clients, avec la stratégie d’entreprise et les opportunités du numérique, avec le temps court et le temps long, avec l’idéal et comment réagit le corps social… En bref, le dirigeant en charge de la question du numérique de l’entreprise, à l’instar du DRH en charge de la question des ressources humaines. Donc oui, aller sur le terrain et comprendre ce qui marche ou pas, influencer puis faire le lien avec la stratégie, convaincre, faire de la pédagogie… Adresser les sujets technologiques ne suffit plus. J’ai conscience que c’est un challenge de taille.
Vous avez souligné l’importance de la question de la confiance dans la démarche de transformation. Pouvez-vous nous en dire plus ?
Pour moi la confiance est un des ingrédients les plus importants de toute transformation. Je pensais notamment à la confiance entre opérationnels et équipe digitale. Au niveau du board, s’il n’y a pas de confiance sur le fait que le digital a bien compris ses enjeux et va mener cette transformation dans ce sens, ça ne peut pas marcher. L’inverse est aussi vrai, le digital doit pouvoir faire confiance au business/métier pour que ça marche. C’est notamment très sensible sur les sujets de transformation où la productivité est en jeu.
Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la troisième rencontre du Cercle CDO.
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