Transformation digitale : « sensibilisation et communication sont les maîtres-mots »

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9 avril 2021

La transformation digitale, vaste sujet, pose encore beaucoup de questions à tous les niveaux de l’organisation. Après Nathalie Watine qui nous livrait récemment son regard de DG expérimenté sur ces enjeux, c’est au tour de Michael Collemiche, CDO, d’apporter son éclairage de terrain. De quoi nourrir les prochains échanges du Cercle CDO, et peut-être les vôtres. Comment faire comprendre l’enjeu du digital à son Comex ? Tentative de réponse.

Michael, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis français et je travaille à l’étranger depuis 20 ans maintenant. Je me dédie aux questions de transformation digitale. Au départ, c’était plutôt de l’analyse de données. C’est progressivement devenu du Big data et de l’innovation pour en venir à la transformation digitale. Depuis 4 ans je suis dans une société basée en Amérique latine qui adresse l’Amérique du Nord jusqu’au Brésil où l’on fait notamment de l’implémentation de l’IA pour améliorer l’expérience utilisateur et pour optimiser nos process.

Ce qui m’a motivé ? C’est l’innovation, l’impression d’être au cœur d’un mouvement nouveau au sein des entreprises, dans l’action. Ça fait à peu près 10 ans qu’on parle de Big data, on voyait ça venir. C’est un peu comme l’arrivée d’internet il y a une trentaine d’années. Avec l’ère de la donnée, la transformation digitale m’a attiré, car il y a beaucoup à faire. Quelle que soit l’entreprise ou l’industrie, on est tous concernés par cet enjeu.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « Comment faire comprendre l’enjeu du digital à son Comex ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

Ça m’a fait réaliser que l’on rencontre les mêmes problèmes sur les deux continents. Que ce soit en Amérique ou en Europe, il s’agit d’essayer de convaincre ou de faire comprendre le bien-fondé des transformations digitales ou de l’adoption du data driven à son Comité exécutif. Ou encore tout ce qui est en relation avec l’innovation et les nouvelles technologies.

On se trouve face aux mêmes grands sujets. Un enjeu d’abord culturel. Certains groupes peuvent résister à l’innovation parce qu’ils pressentent un danger ou ils sentent qu’on va modifier leur process et la façon dont ils font les choses depuis longtemps. Et puis il y a aussi un enjeu technologique comme la refonte de certains systèmes hérités du passé. Les entreprises ont énormément investi dans leurs technologies « on premise » (architecture physiquement présente au sein de l’entreprise). Avec la transformation digitale, on passe presque tout sur le cloud. Ce qui implique de nouveaux investissements technologiques et une certaine résistance, car on est tenté de vouloir amortir au mieux ces premiers investissements.

« Il faut apprendre à présenter son projet de la meilleure manière pour attirer ces talents, et les inviter à travailler dans nos équipes. »

Autre enjeu : celui du talent humain. Comment trouver le bon talent pour mettre en œuvre les projets de la meilleure manière ? Si on souhaite monter des équipes de data engineers, software engineers, UX designers, etc, trouver les meilleurs talents est très difficile. Ils sont peu disponibles, généralement déjà en poste ailleurs. Dans ce contexte, il faut apprendre à présenter son projet de la meilleure manière pour attirer ces talents, et les inviter à travailler dans nos équipes.

Ces talents sont généralement très jeunes et donc relativement instables professionnellement. Dans ce cadre, les ressources humaines ont parfois du mal à changer leur façon de faire vis-à-vis de ces profils recherchés. Les responsables RH ne sont eux-mêmes pas toujours très matures sur le digital et doivent s’adapter à cette nouvelle donne. On a d’ailleurs évoqué ce point avec les autres CDO lors du dernier Cercle. Ces problématiques sont très similaires, partout.

Quels constats faites-vous sur la question, quels sont les principaux enjeux ?

Pour inciter et convaincre le Comex, commencer par un audit pour identifier les opportunités au sein de l’entreprise et évaluer le niveau de maturité globale en termes d’innovation technologique, d’équipes, de stratégie et de vision. Il faut que le Comex soit concient de la nécessité de transformation en amont de la démarche. Et à l’issue de ces deux premières étapes, tracer une feuille de route pour résoudre les problèmes relevés et saisir les opportunités identifiées.

Cette analyse peut aussi bien passer par des cabinets extérieurs spécialisés qu’être réalisée en interne. Ça dépend beaucoup des compétences déjà présentes dans l’entreprise. Si ces équipes ont une certaine ancienneté, elles peuvent être plus difficile à mobiliser sur ces sujets de transformation. Pour ma part, je recommanderais plutôt l’accompagnement d’une société d’expertise extérieure.

Aussi, il ne s’agit pas simplement de tracer une feuille de route et de dire ce qu’il faut faire. Il faut proposer des solutions « quick win ». Commencer par quelque chose qui aura un impact immédiat sur le résultat pour démontrer que ces enjeux peuvent être résolus grâce à l’innovation et la transformation digitale. Et progressivement faire croître ses projets de transformation, et les équipes qui vont se dédier à ces enjeux.

Comment convaincre le Comex de l’apport business concret du digital ?

Lors de la dernière discussion du Cercle on se disait qu’il était important que ce ne soit pas l’initiative d’une seule équipe, marketing ou digitale par exemple. Ça doit être confié à des équipes « multi-fonctionnelles », avec des représentants du business, de la technologie et de la data, et des équipes en charge de la transformation digitale qui participent concrètement au projet de transformation. Sinon on court le risque de ne pas obtenir l’alignement nécessaire. On diminue nos chances de réussite si on n’est pas d’accord sur les objectifs ou sur le projet proposé.

« Pour convaincre le Comex de parier sur ces enjeux, il faut démontrer des petites victoires. Arriver avec des projets qui ont eu un impact immédiat sur les résultats. »

Côté Comex, c’est en réalité assez simple. Ses membres sont plutôt conscients des enjeux de la transformation digitale. Tout le monde a bien sûr entendu parler des bénéfices et des impacts que ça peut avoir sur l’entreprise. Pour convaincre le Comex de parier sur ces enjeux, il faut démontrer des petites victoires. Arriver avec des projets qui ont eu un impact immédiat sur les résultats ou sur les optimisations de process, pour que l’entreprise décide de soutenir l’initiative.

Côté métier, des défauts d’alignement se font jour. Comment essayer d’y remédier ?

Si le Comex est vraiment engagé et convaincu, commencer par diffuser un message très clair du CEO et du board à l’intention des équipes. Que tout le monde sache que le Comex est sponsor de la démarche, que c’est une initiative cross-fonctionnelle qui aura un impact sur les résultats et les équipes. Le sponsorship et les messages que font passer le Comex dans l’entreprise sont clés. Des choses plus concrètes aussi, un exemple : quand on parle de la culture data driven dans l’entreprise, il peut y avoir des résistances parce que le sujet est perçu comme très complexe. Commencer par sensibiliser les équipes sur des enjeux simples me paraît être une bonne approche.

Chez nous, nous avons par exemple identifié nos « data rockstars ». Des collaborateurs issus de différents départements – aujourd’hui devenus des ambassadeurs de la démarche – à qui l’on a démontré l’intérêt de l’analyse des données et de leur exploitation lors de la prise de décisions. On les forme sur la méthodologie et les outils afin qu’ils puissent transmettre à leurs équipes les connaissances acquises. Ça a pas mal marché et je pense que c’est applicable dans de nombreuses sociétés.

La question de l’onboarding s’est posée, et notamment celle du moment auquel intégrer le métier à la démarche. Quel moment vous parait le plus propice et pourquoi ?

L’onboarding est vraiment une question d’alignement. L’idée est que tout le monde sache de quoi on parle. En Amérique latine, on organise pas mal de réunions d’information qu’on appelle des « charlas ». Ce sont des conférences courtes, auxquelles on invite toutes les équipes. On le fait désormais en distanciel bien sûr. Une ou deux heures où l’on traite des bénéfices de la transfo digitale, de l’innovation, et où l’on parle de cas concrets. C’est une démarche « d’awareness » et de sensibilisation nécessaire, car les gens n’osent généralement pas dire qu’ils ne comprennent pas.

Ce type de communication et d’échanges doit être constant et débuter le plus en amont possible. Avant de faire quoi que ce soit, on mène ces premières discussions pour que l’organisation soit totalement alignée et comprenne qu’il y a un changement qui va se produire. Ensuite, au fur et à mesure des avancées et de l’obtention des premiers résultats, on communique sur ces petites victoires et sur les bénéfices de la transformation. C’est beaucoup de communication et de sensibilisation dans un premier temps.

On fait du global d’abord, à l’échelle de l’organisation et ensuite, on fait du ciblé. Si on sait qu’on va avoir des développements nouveaux qui concernent un département en particulier, on se rapproche de cette équipe. Un exemple : si l’on doit toucher à des sujets marketing pour faire de la personnalisation ou sur la refonte de certaines plateformes digitales, on travaille avec l’équipe dédiée pour la faire participer aux décisions qui vont être prises.

Pour moi, c’est le service en charge de la transformation digitale – qu’il s’agisse du marketing ou des équipes Tech par exemple – qui doit mener ces campagnes de sensibilisation, être vigilant aux résistances, et anticiper d’éventuels problèmes.

Vous avez souligné l’importance de la question de la confiance dans la démarche de transformation. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Cette question de la confiance est primordiale. Elle doit être acquise par le Comex bien sûr. C’est une question de management du changement. S’il n’y a pas de confiance, il n’y a pas d’adoption possible. En résumé : sensibilisation et communication sont les maîtres-mots.


Développer cette confiance passe par deux choses : la preuve et la vulgarisation. Il faut éviter de traiter ces questions comme un sujet technique. Il faut que ça paraisse abordable. Indiquer que des équipes expertes sont en charge et assurer la formation de tous pour que tout le monde devienne data driven par exemple.

La question du sens de la démarche s’est posée. Notamment de la perception claire du bénéfice business, parfois négligée au profit des opérations. Quels constats faites-vous ? Quelles pistes envisager ?

On est souvent trop focus sur la technique comme je le soulignais, ou encore sur l’optimisation des process. Et ce qu’il faut rechercher au-delà de ces deux aspects, c’est de montrer l’impact sur les revenus de l’entreprise, sur sa croissance, et sur le lifetime value des clients… C’est le meilleur moyen de convaincre du bien-fondé de la transformation digitale. Donc éviter de parler trop de technique et de process. Ces points sont importants mais pas essentiels.

Encore une fois, dans ce domaine, la communication et la formation sont clés pour convaincre, se faire comprendre et susciter l’adhésion. Il faut être très clair dans les termes. On fait souvent écho à ce qu’a fait la concurrence, ou d’autres industries, pour que tout le monde comprenne quels seront les bénéfices potentiels de la transformation. Voir ce qui se fait ailleurs peut-être très utile.

Quel est le rôle joué par la collaboration dans cette démarche de transformation digitale ?

C’est le cœur du sujet. Un fois qu’on est tous alignés et convaincus, le collaboratif et les principes de l’agilité prennent tout leur sens. Ce n’est pas le travail d’un seul service, mais d’une équipe multi-fonctionnelle composée de personnes du business, des technologies, et d’autres structures. Si on ne travaille pas en mode collaboratif, le projet ne peut voir le jour ou ne peut fonctionner.

« Les équipes digitales sont légitimes pour essayer de faciliter la collaboration de part leur maturité sur les sujets et leur maîtrise des méthodologies agiles. »

La culture des équipes digitales et leur niveau de maturité sur ces sujets les aident à mieux collaborer. Dans ce mode de pensée, personne ne garde l’information ou les bonnes pratiques pour soi. C’est vraiment un monde de collaboration et de partage. Il est inscrit dans l’ADN de ces experts du numérique. Les équipes digitales sont légitimes pour essayer de faciliter la collaboration de part leur maturité sur les sujets et leur maîtrise des méthodologies agiles.

Je ne vois pas comment on peut faire autrement que d’en passer par l’agilité pour obtenir des résultats concrets. Le contexte change trop vite, les évolutions technologiques sont constantes et le business doit s’adapter… Donc le mode agile s’impose. Aborder le sujet digital sans faire appel à l’agilité est voué à l’échec.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la troisième rencontre du Cercle CDO.

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