« L’adoption des outils digitaux doit être mesurée et regardée avec soin, y compris par le Comex »

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10 mai 2021

Quels indicateurs et mesures partager avec le Comex pour mieux appréhender la valeur business du digital ? C’était la question fil rouge posée lors de notre quatrième rencontre du Cercle CDO. Christophe Poberejsky a son avis sur la question. Responsable de projet en transformation digitale au sein d’un grand groupe bancaire français, il s’est porté volontaire pour échanger avec nous sur le sujet.


Christophe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis un professionnel du CRM et de la conduite du changement qui a glissé vers la transformation digitale. Quand j’ai débuté ma carrière à la fin des années 1990, les termes de transfo digitale, de Product owner (sans même parler des réseaux sociaux) n’existaient pas. J’ai développé ces compétences au sein du secteur bancaire – près de 20 ans chez un grand groupe français – où j’ai eu la chance de faire des choses assez différentes, toujours en relation avec le CRM et le Business intelligence en fil rouge. Le tout au cœur des grands métiers de la banque : banque de détail, banque de financement et d’investissement, et le réseau bancaire à l’international.

En 2019 j’ai eu l’opportunité de rejoindre la direction de la conformité au sein du groupe pour prendre en charge la transformation digitale de tout ce qui relève de la connaissance client (Know Your Customer – KYC), un sujet de plus en plus critique pour les banques aujourd’hui, du fait d’exigences toujours plus élevées de la part des régulateurs.

Ce qui me motive et m’intéresse dans le travail, c’est de transmettre un savoir. Faire en sorte que nos utilisateurs, les gens qui sont face au client, disposent des outils performants qui vont leur permettre de faire leur travail au mieux. C’est aussi de sensibiliser nos collaborateurs à un changement de culture devenu impératif. On sait qu’aujourd’hui la concurrence est féroce et qu’elle a changé. On doit continuer à se retrousser les manches et à adopter des outils performants.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « Quels indicateurs et mesures partager avec le Comex pour mieux appréhender la valeur business/marché du digital ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

J’étais quelque part rassuré de voir que les problématiques auxquelles j’étais confronté étaient assez largement partagées avec mes condisciples du digital. J’ai pu constater que les freins, les frustrations, les délais et autres contraintes rencontrées dans ma pratique quotidienne étaient aussi vécus dans d’autres secteurs d’activité et dans des entreprises de tailles diverses. En dehors de sujets réglementaires, force est de constater que les banques ne communiquent pas beaucoup entre elles, et à part des groupes de travail sur des thématiques précises, généralement organisés par la Fédération Bancaire Française, les échanges avec nos homologues ne sont pas fréquents. La culture du secret bancaire y est certainement pour quelque chose !

Mon expérience m’amène à dire que le digital n’est pas une fin en soi. Brandir l’étendard du digital n’est pas suffisant. On peut apporter des solutions technologiques, mais on se rend compte que le lien entre le digital office et l’utilisateur final reste difficile à mettre en œuvre. La promesse est très belle, mais n’est pas encore complètement tenue parce qu’il y a des changements de culture à opérer et à accompagner. C’est là que la conduite du changement et la communication sont les véritables clés de la réussite. Le digital et le business doivent avancer main dans la main. Vous pouvez apporter la meilleure technologie du monde sur le papier, si le commercial qui est face au client n’en voit pas l’utilité ou n’a pas été correctement formé à l’outil, ce dernier va prendre la poussière.

Quels constats faites-vous sur la question, quels sont les principaux enjeux ?

Très clairement il y a d’abord le niveau d’adoption des solutions. Cela passe par la définition d’un taux d’utilisation mensuel. Lorsque l’on utilise une solution digitale, c’est avant tout pour qu’elle soit utilisée, et remonter une information pertinente aux personnes concernées. Ce taux d’utilisation n’est pas le même en fonction du dispositif concerné. Celui d’un CRM n’est pas le même que pour un outil qui permet de faire du KYC, de la business intelligence ou du pilotage commercial. Il faut que le management soit associé et embarqué sur le ou les outils. Il doit disposer d’indicateurs qui remontent en direct.

Il est également nécessaire d’adopter une approche multicanale. C’est par exemple permettre aux commerciaux de pouvoir utiliser les outils autant que possible à partir de leur mobile, de leur tablette ou de leur PC portable. Avec la montée en puissance des VPN (Virtual Private Network) – notamment depuis mars 2020 -, ce n’est généralement plus un problème. Aussi, s’assurer que les outils bénéficient de montées de version régulières. Il faut que les systèmes vivent, qu’ils évoluent. Faire en sorte que chaque année, la roadmap du digital office intègre des évolutions.

« La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique »

L’appropriation des outils digitaux doit être mesurée et regardée avec soin, y compris par la gouvernance d’un grand groupe. Les années 2010 ont été marquées par la création d’un Digital Office d’une part, et par le renforcement significatif de la Direction de l’Innovation, avec un Data Office qui détient l’expertise dont nous avons besoin aujourd’hui. Ce dispositif a permis d’ancrer l’importance du Digital au plus haut niveau de notre Comité Exécutif.

La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique. Mais il ne faut pas perdre de vue que l’adoption des solutions est différente selon que l’on se trouve au siège ou en filiale, notamment à l’étranger. Aller déployer une solution digitale à Antananarivo ou à Moscou est un enjeu majeur de conduite du changement, d’accompagnement, de formation. Budgétaire aussi. Concrètement, il s’agit de dégager du temps pour aller former les gens sur place et aller s’asseoir avec le management de la filiale. Cela me paraît indispensable pour que les équipes perçoivent l’intérêt d’utiliser les outils digitaux, et surtout pour assurer un retour d’expérience aussi riche que possible, qui permettra de réajuster le tir si besoin.

Quelles typologies d’indicateurs vous paraissent les mieux à même de convaincre le Comex de l’apport du digital ?

Il faut leur démontrer quelle est l’économie en termes opérationnels. Aujourd’hui, on scrute avec attention les économies de frais généraux et les gains de productivité. Ce qu’un Comex va d’abord regarder, ce sont les indicateurs de rentabilité opérationnelle. Combien d’ETP (équivalents temps plein) sont concernés, quelle marge opérationnelle, combien d’argent ça nous a globalement permis d’économiser ? L’infrastructure est aussi visée. La transformation digitale suppose d’adapter les « legacy systems », qui ont constitué le socle technologique des grandes organisations pendant près d’un demi-siècle ! L’idée est de les remplacer par des solutions plus légères, web, agiles. Qu’elles puissent être utilisées facilement depuis son PC ou téléphone portable, mais – et c’est là le véritable enjeu – de manière sécurisée.

Au-delà des réductions de coûts, le digital permet aussi de gagner de l’argent. Par le ciblage typiquement. La business intelligence et ses outils associés permettent de cibler davantage le client. On sait désormais en quelques clics quels sont les clients sur lesquels il faut concentrer nos efforts. Ceux qui sont en dessous d’un certain seuil de rentabilité, ceux dont l’équipement produit pourrait être amélioré. Le BI permet de générer des tableaux de bord de manière automatisée, mais qui peuvent être adaptés aux besoins de chaque filiale. Tous ces outils proposent des tableaux de bord plus globaux, qui peuvent agréger plusieurs pays d’une même zone géographique ou d’une BU entière, ce qui peut grandement intéresser un Comex.

« Dans cet usage tourné vers le ciblage, le digital devient un outil de conquête. Et c’est le commercial qui en est le moteur. La machine ne fait pas tout toute seule »

Comment faire vivre avec succès ces indicateurs dans l’entreprise ?

À mon sens, et je parle en particulier pour mon secteur, les indicateurs doivent être utilisés au niveau commercial. Chaque début de semaine on fait le point avec les forces de vente, données à l’appui. Comment faire ? Il faut faire en sorte que la réunion commerciale du début de semaine s’appuie sur ce qui a été renseigné dans les outils. On fait une extraction, on affiche les résultats et ce qui reste à adresser. In fine, on définit le plan d’action de la semaine en conséquence. Voilà comment on ancre le digital dans la pratique. Il faut que ce soit un vrai outil de pilotage pour les commerciaux.

Ce qui était jusqu’alors consigné dans des sources diverses et variées, telles que l’agenda papier, la feuille Excel, les notes prises sur un bout de table… Tout doit être idéalement renseigné dans l’outil désormais. Par exemple, fixer une échéance en fin de semaine pour demander à tout le monde de renseigner ses éléments dans l’outil (nouveaux contacts, compte-rendu, etc) va permettre d’enclencher une mécanique. Le responsable commercial n’aura alors qu’à demander une extraction le lundi afin de lancer la semaine auprès de son équipe !

Côté métier, comment embarquer les équipes dans la durée ?

Pour qu’elles adhèrent à ce changement de culture, il est nécessaire de communiquer avant, pendant et après ! Un point clé est de valoriser les gens que l’on forme, notamment en leur disant qu’ils ont la chance d’être formés à des outils innovants ! Un point aussi à ne pas négliger, c’est le service après-vente, autrement dit montrer que l’on est là pour les aider, y compris après la fin de la formation.

Il faut aussi veiller à être transparent vis-à-vis des personnes formées sur l’utilisation qui sera faite des informations renseignées dans les outils digitaux : elles feront souvent l’objet de discussions collectives, et sont susceptibles d’être utilisées comme outil de reporting de la filiale, afin que la performance commerciale de celle-ci devienne parfaitement visible (et lisible !) au niveau de la direction du groupe. Certains pourront assimiler cela à un contrôle accru, voire à du flicage, mais c’est la seule manière de construire des indicateurs de performance homogènes et clairs pour tout le monde.

« Malgré le contexte actuel, la formation présentielle a encore de l’avenir »

Aussi, aller voir les équipes le plus possible et éviter les formations à distance. Même si les outils comme Zoom sont aujourd’hui beaucoup plus conviviaux, ça ne remplace pas un échange ou un rapport direct. On n’a pas la même empreinte, pas le même impact, pas le même discours. Croisons les doigts pour que la pandémie nous laisse un peu de répit pour retourner voir les utilisateurs. La formation présentielle pour former les gens aux outils de nouvelle génération demeure à mon sens incontournable. On ne peut pas faire l’économie de moments partagés.

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche de transformation digitale ?

La démarche collective va sans dire. Il faut sensibiliser les utilisateurs, qu’il y ait une adhésion en interne qui soit aussi forte que possible. Et cette adhésion on ne peut l’avoir que si notre solution s’adresse à des populations différentes. On ne peut pas faire ce travail avec une population plutôt qu’une autre au sein de l’entreprise. Il y a toutes les chances que cela engendre des clivages. Donc la collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels.

« La collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels »

Aujourd’hui, si l’on veut atteindre un bon niveau de collaboration, il faut être efficace dans le discours, et agile. Concrètement, nous avons tous la tête dans le guidon et la communication entre les BU est perfectible, même si les silos du passé ont tendance à s’estomper. Les outils digitaux sont certainement un vecteur majeur pour faire en sorte que les gens collaborent davantage.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la quatrième rencontre du Cercle CDO.

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