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Anne-Laure, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis DRH au sein de l’entité Volvo Financial Services (VFS). Nous proposons à nos clients qui s’équipent de poids lourds et de véhicules de chantier de les aider sur la partie financière, en proposant du crédit-bail (équivalent de la Location avec Option Achat), de la location financière, et en permettant à un client d’avoir une seule facture et un seul interlocuteur pour son financement, ses assurances et sa maintenance. J’ai débuté dans le domaine des achats pour Valeo puis pour Renault Trucks il y a 16 ans. J’ai réalisé que j’étais très intéressée par l’accueil des jeunes dans l’entreprise, stagiaires ou alternants. De plus, ma posture auprès de mes équipes a toujours été celle d’un coach plutôt que celle d’un manager.

Ça a été pour moi la suite logique que de devenir responsable recrutement et campus pour le groupe Volvo. Après 5 ans à cette fonction j’ai rejoint l’entité Volvo Financial Services pour élargir mon champ de compétences dans les ressources humaines. Ce qui me fait me lever le matin c’est de découvrir sans cesse, sortir de ma zone de confort, apprendre, créer. Je suis DRH d’une nouvelle région – Europe Sud et Ouest – au sein de VFS depuis ce début d’année. Il y a donc beaucoup à construire en termes de culture, d’appartenance, d’engagement des salariés… Ce qui m’anime c’est ça, le fait de créer, d’oser, on est vraiment en mode « test and learn » comme on dit en anglais.

Vous aviez déjà expérimenté le télétravail au sein du groupe bien avant la crise covid. Qu’est-ce qui a changé pendant cette période particulière ?

Quand je suis arrivée il y a 16 ans, nous avions déjà un outil pour faire du télétravail. Le groupe Volvo est suédois, c’est ancré dans leur culture. Le travail à distance a toujours été facilité chez nous. Ce qui a vraiment changé c’est le fait qu’on soit passé d’un seul coup à 100% de télétravail. En tant que manager ce qui a été nouveau c’est de devoir programmer des moments d’échanges informels. Jusque-là nous savions que l’on se retrouvait tous les vendredis matin autour d’un café. À partir de la crise covid, il a fallu l’organiser. Organiser l’informel peut paraître paradoxal, mais c’était indispensable, car on ne se voyait plus.

Avoir de nouveau ces moments en digital nous permettait de maintenir la cohésion et l’engagement au sein de l’équipe. Et pour les managers je crois que c’était aussi l’opportunité de prêter plus attention à des microsignes révélant des difficultés. Les salariés n’ont pas disposé des mêmes conditions de télétravail selon leur structure familiale ou la taille de leur appartement par exemple. Et puis au départ tout le monde n’a pas été en télétravail. Des salariés ont été en chômage partiel et même à 100% dans certains cas. Dans ce cadre, les managers ont par exemple pris l’initiative de créer un moment d’échange particulier le vendredi pour pouvoir maintenir le lien.

« Je crois que le plus important dans cette démarche était la régularité de ces communications, pour garder le lien »

Les managers ont par exemple utilisé Whatsapp pour pouvoir continuer à échanger avec leurs équipes. Pour informer d’abord, l’entreprise a continué à délivrer des informations régulièrement durant cette période. Mais également pour des moments plus informels : partager son quotidien, ses éventuelles difficultés à la maison… L’entreprise a également mis en place un site web accessible à tous via son smartphone personnel. Il n’était pas nécessaire d’ouvrir son ordinateur professionnel pour s’y connecter. C’était parfois des micro-informations, mais je crois que le plus important dans cette démarche était la régularité de ces communications, pour garder le lien. On a également mis en place une ligne téléphonique d’assistance avec des psychologues présents pour pouvoir répondre aux sollicitations et définir s’il y avait besoin d’accompagnement complémentaire ou pas.

Quels ont été les challenges ou difficultés rencontrés lors de cette période ? Au sein de votre groupe ou plus largement dans le secteur automobile ?

Nous avions décidé de mettre en place les outils Microsoft 365 avant la crise covid. Pour autant nous n’avions pas eu le temps de tous nous les approprier. La crise a accéléré notre apprentissage de Teams, qui était déjà présent et implémenté chez nous, mais à ce moment-là, nous n’avions pas encore pleinement intégré son utilisation. Il a donc fallu accompagner certains collaborateurs pour faciliter l’adoption et définir quelques règles d’usage : enclencher sa caméra pour être vu, proposer des icebreakers pour plus de convivialité et dédramatiser la situation. Si certains avaient l’habitude de le faire en présentiel, savoir manier un peu plus les outils permettait de prolonger ces habitudes dans le digital.

« Nous avons eu un double enjeu : des personnes revenues à 100% sur les sites de production et des cadres en chômage partiel ou total »

Au niveau du secteur automobile au sens large, il y a eu arrêt des usines au départ, mais il a rapidement fallu reprendre, car l’activité des sites marchands en ligne a explosé. Les camions devaient reprendre la route avec tous les risques attenants. Comment organiser cela en termes de santé et faire que les salariés se sentent en sécurité ? Parallèlement, nos clients nous ont sollicités pour des produits neufs. Nous avons eu un double enjeu : des personnes revenues à 100% sur les sites de production et des cadres en chômage partiel ou total.

Nous étions également dans une phase très positive de recrutement avant covid. CDD, CDI, alternants comme stagiaires. Nous avons dû tout stopper ne sachant plus quel volume d’affaires nous allions avoir. Parallèlement, nous avons lancé un projet de réorganisation concernant les parties bureau d’études, fonctions commerciales et achats. Ça a impliqué un effort supplémentaire des managers – on dit souvent qu’ils sont les premiers RH – pour pouvoir l’expliquer à leurs équipes, le tout en virtuel et sans rapports quotidiens. Il fallait donner tous les éléments pour comprendre que c’était nécessaire pour la survie de l’entreprise. Certains ont vu dans le plan de départ que nous proposions une opportunité de se lancer et créer leur propre entreprise, ou encore de reprendre une formation.

Dans ce nouvel environnement hybride (télétravail + présentiel), quelles compétences ou capacités feront la différence ? Votre vision du travail de demain ?

L’intelligence de situation je dirais, pour s’écarter du terme un peu galvaudé d’intelligence émotionnelle. Pour un manager par exemple, prendre la mesure des microsignes d’un salarié qui connaît des difficultés n’était déjà pas évident en physique. C’est d’autant plus le cas en virtuel. Dans ce nouvel environnement hybride et pour mieux les aider dans ce rôle clé qui permet de soutenir l’engagement des salariés, mettre en place des règles précises est utile. Établir une réunion qui rassemble toute l’équipe au moins une fois par mois par exemple. Le mot « règles » paraît un peu strict, mais on peut les construire ensemble ! Se mettre à la place des autres, aussi, peut-être plus encore qu’avant. Et capter ces microsignaux qui vont faire que l’équipe va mieux fonctionner.

« C’est ce qu’on demande aux salariés, d’être finalement acteurs de leur formation et de leur développement en continu »

Sur la formation, les salariés préféraient jusque-là apprendre « en salle ». La crise a changé la donne et on a développé des modules en ligne de longueurs variables qui permettent à chacun d’aller chercher ce qui peut lui manquer. C’est ce qu’on demande aux salariés, d’être finalement acteurs de leur formation et de leur développement en continu. On parle beaucoup d’entreprise apprenante aujourd’hui. Le manager qui regardait par-dessus l’épaule pour voir si tout se passe bien et proposait les formations qui allaient bien, c’est fini. Le rapport s’est inversé, c’est le salarié qui va voir les formations qui l’intéressent parce qu’il pense qu’il lui manque quelque chose. Et puis dans cet environnement hybride, travailler vraiment par objectifs et plus en micromanagement. Se dire « j’ai rempli mes objectifs, c’est bon, je peux me permettre de prendre une demi-heure pour suivre une formation ».

En tant que DRH, qu’est ce que cela a changé pour vous ? Dans vos rapports aux équipes ?

La période a vraiment été un accélérateur en faveur du télétravail. Nous sommes un groupe suédois, certes, mais implanté en France avec la culture qui va avec. Certains managers étaient réticents sur le télétravail au départ. L’expérience nous a prouvé concrètement que l’on n’a jamais été aussi performants qu’avec 100% de télétravail. La preuve par l’essai fonctionne toujours mieux que lorsque l’on tente d’argumenter sans parvenir à convaincre. On va garder ce cap.

« La preuve par l’essai fonctionne toujours mieux que lorsque l’on tente d’argumenter sans parvenir à convaincre »

Dans le rapport avec les équipes, l’enjeu est de voir comment préserver la cohésion, l’engagement et aussi la culture d’entreprise. Pour les personnes arrivées il y a un an ou un peu plus, je ne suis pas certaine qu’elles auraient le même niveau d’engagement si elles avaient été à 100% en présentiel. C’est un point sur lequel on souhaite encore travailler. Même si on a créé des opportunités, des temps d’échange en digital et autres, ce n’est pas aussi naturel que lorsque l’on se voit et qu’on échange autour de la machine à café. Et le fait du retour partiel en présentiel via le mode hybride, va nous y aider. Se dire que quand on est présent sur site, on fait moins de réunions Teams et on privilégie des échanges en face à face avec les personnes présentes pour recréer de la cohésion.

« J’ai demandé à ce que chacun de nos salariés puisse avoir un plan de développement personnel d’ici la fin de l’année. Ça peut paraître un peu drastique, mais c’est important que l’on prenne en compte leurs desiderata »

Dans mon entité concrètement, faire un séminaire tous ensemble contribuerait encore plus à l’engagement. Le covid nous a appris énormément de choses sur nous-mêmes, notre façon de fonctionner et notre pouvoir de résilience… Je pense qu’il faut faire perdurer ça. Par exemple j’ai demandé à ce que chacun de nos salariés puisse avoir un plan de développement personnel d’ici la fin de l’année. Ça peut paraître un peu drastique, mais c’est important que l’on prenne en compte leurs desiderata : se former, découvrir de nouveaux métiers, etc. Identifier comment les personnes veulent évoluer à leur poste et voir comment on peut les y accompagner.

Le fait que le télétravail soit aussi devenu la norme aide beaucoup en termes de bien-être. Les gens s’organisent par eux-mêmes, dans un mode un peu plus créatif qu’opérationnel. Ce qui leur permet aussi d’organiser leur vie personnelle de manière beaucoup plus naturelle là où avant ils se sentaient redevables de leur manager, pour partir plus tôt par exemple.

Et au sein du CODIR ?

La crise covid a permis de dépoussiérer les idées au sujet du télétravail et de développer la confiance aux équipes dans ce domaine. On n’a plus besoin de convaincre sur le sujet. Je crois que ce qui a changé c’est le fait que l’on ne soit plus dans un mode réactif. Le télétravail est devenu la norme donc la question est de savoir comment l’organiser. À mon sens, ce n’est pas encore tout à fait structuré. Il y a encore du travail à faire pour que cela soit optimum.

Et puis j’insiste sur ce point, ne pas se concentrer uniquement sur les objectifs professionnels, mais bien prendre en considération la dimension personnelle. C’est mieux entendu aujourd’hui côté CODIR. Reste à envisager comment convaincre les parties prenantes plus opérationnelles, mais là, c’est une autre étape, une autre histoire…

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Marc, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai 53 ans et bientôt 30 ans d’expérience professionnelle. Huit ans dans le consulting, puis DRH dans différents environnements : télécoms, retail et industrie agroalimentaire. J’ai eu souvent en charge les sujets people, organisation et RSE, avec la responsabilité d’assurer l’accompagnement collectif des transformations dans leurs dimensions sociale et managériale. En ayant toujours bien en tête l’équilibre des polarités entre économique et social, court terme et moyen terme, individuel et collectif, le cadre et l’initiative.
Ce qui me motive c’est de conduire ces transformations en utilisant différents leviers qui peuvent être la culture, les organisations, les talents et évidemment, le sens. Trouver le bon équilibre entre ces polarités différentes. Donc, ne pas être le champion d’un seul sujet, mais plutôt celui qui va trouver le bon curseur, selon le moment, le projet, et le contexte.

La première édition du Cercle RH avait pour thème : « Les enjeux post-crise et comment en sortir ? ». Quels constats faites-vous sur la question ?

J’ai constaté un alignement des participants sur la question. Avec un premier enjeu qui est de « renouer les liens » après toute cette période en distanciel, de préparer les nouvelles modalités de travail et de redonner du sens à des activités dont on s’est parfois un peu éloigné pour faire face à l’urgence. Le tout dans un rapport au travail qui a pas mal bougé sur la période. Pour moi, la première des priorités c’est de voir comment on va travailler dans cet environnement post-crise.

Le deuxième enjeu clé est de voir comment les managers retrouvent leur place. On leur a d’abord demandé beaucoup, notamment lors du premier confinement. Mais dans de nombreux cas, les dirigeants sont intervenus directement auprès des collaborateurs pour expliquer la situation et les actions menées, et c’était nécessaire. Mais les managers ont pu se sentir un peu mis sur la touche en termes de transmission d’informations. La question : comment leur redonner pleinement leur rôle de courroie de transmission et d’accompagnement ?

« Il faut aider et écouter les managers parce qu’ils vont avoir davantage de complexité à gérer, et ce, d’autant plus que la fatigue se fait sentir »

Un objectif d’autant plus délicat que les collaborateurs attendent de plus en plus d’individualisation au regard de leur situation personnelle. Certains souhaitent retourner à plein temps au bureau, alors qu’à l’inverse, d’autres voudraient rester 4 jours par semaine en télétravail. Dans ce cadre, comment assurer un traitement collectif sans tomber dans une approche « à la carte », qui peut nuire à la cohérence, voire à l’équité ? Il faut donc aider et écouter les managers parce qu’ils vont avoir davantage de complexité gérer, et ce, d’autant plus que la fatigue se fait sentir après cette longue période de distanciel.

Dernier enjeu clé, voir jusqu’à quel point le business model de l’entreprise a été touché ou pas par la crise, avec des conséquences sur les modes de travail et de fonctionnement : il y a forcément des choses qui ont changé. Il faut être capable de réaliser un vrai diagnostic sur ce qui a changé profondément et ce qui est plus ponctuel et reviendra à une forme de normale après la crise. En bref, faire le bilan de l’impact de cet événement exceptionnel sur les manières de fonctionner.

Dans ce contexte post-crise où le distanciel a marqué les esprits et les habitudes de travail, comment recréer du lien ? Comment renouveler l’expérience collaborateur ?

Ce qui va être important pour renouer ce lien c’est de ne pas faire comme si cet événement n’avait pas existé. Donc oui, faire le point sur ce que ça a changé et évaluer en quoi le projet d’entreprise est impacté par ce qui s’est passé. Ce bilan doit permettre de redonner du sens à un niveau suffisamment stratégique, plutôt que de reprendre comme si de rien n’était.

Et ce bilan doit être fait de manière participative pour entendre les réactions des équipes sur leur vision de ce qui a changé. Comprendre ce qu’elles ont elles-mêmes perçu en tant que salariés, ce qu’elles ont vu des consommateurs ou dans leur vie personnelle. Faire ce bilan partagé est intéressant parce que ça ne laisse pas l’impression que la direction est seule à prendre les décisions. Et je crois que ce moment de dialogue est essentiel pour ne pas rester dans la sidération de ce qui nous est arrivé.

Enfin, solliciter pour savoir ce qui a fonctionné ou a plu dans ce « mode crise ». Définir ce qu’on veut conserver, ce qui est faisable pour tous ou ne marche que pour certains, etc.

Côté managers, comment cette période particulière a-t-elle été vécue ? À quels enjeux doivent-ils répondre et quelles sont leurs options ?

De ce que j’ai vu, les managers n’ont jamais été aussi proches de leurs équipes. C’est-à-dire qu’on a tellement insisté sur les risques de solitude ou d’éloignement, qu’une attention plus prononcée a été portée aux collaborateurs. Je me souviens encore en décembre ou janvier dernier de managers qui tous les jours organisaient un point d’équipe alors qu’ils n’en faisaient pas auparavant. Il y a des rituels qui ont été posés pour s’assurer qu’on ne perdait personne en route, et un travail très fort pour garder tout le monde à bord, donner le plus d’éléments possible, s’assurer que les gens vont bien… On a parfois même fait plus attention que lorsque l’on était au bureau.

« Je pense que la période a finalement fait progresser le management. Ça a permis de revenir sur ces basiques qu’on avait tendance à oublier lorsque l’on était les uns aux côtés des autres. »

Ils ont aussi été beaucoup plus centrés sur le contenu du travail. Il y a eu un vrai effort de structuration : dans le dispatch du travail, de clarté dans les priorités, dans le suivi des actions et dans les moyens donnés. Je pense que la période a finalement permis de faire progresser le management, et notamment de revenir sur ces basiques qu’on avait tendance à oublier lorsque l’on était les uns aux côtés des autres.

Est-ce qu’il n’y a pas une nouvelle proximité qui s’est recréée avec la distance ? Ce moment est intéressant, car c’est peut-être l’opportunité de capitaliser sur ces pratiques managériales en quelque sorte retrouvées. On est revenu à certains fondamentaux. On est revenu sur du « comment je peux t’aider ? ». Je suis plutôt optimiste sur le fait qu’on puisse revenir à ces choses essentielles.

Quelles sont les clés de succès de cette sortie de crise selon vous ?

Je pense que c’est risqué de ne pas se poser la question de savoir en quoi cette crise a changé quelque chose dans le projet stratégique et dans la manière d’opérer. et de vouloir repartir comme avant. Mais plus encore, il est important de quitter le « mode crise ». Ce dernier doit aussi avoir une fin. Il faut avoir conscience que si des initiatives intéressantes ont émergé, elles ne sont pas toutes tenables dans la durée, car elles s’inscrivent dans un sur-effort lié à la situation de crise. Ce serait incompréhensible de continuer à travailler comme cela pendant des années.

« Si des initiatives intéressantes ont émergé, elles ne sont pas toutes tenables dans la durée, car elles s’inscrivent dans un sur-effort lié à la situation de crise »

Aussi, les gens sont fatigués d’avoir travaillé dans ces conditions-là, d’avoir mis entre parenthèses leur vie sociale… Ils ont beaucoup donné, et les attentes sont très fortes. Pour rebondir, il faut qu’on puisse remettre du plaisir dans le travail et y retrouver du sens. Ce sera probablement difficile, car ce qui s’annonce c’est que tout risque de repartir au quart de tour.

Quelles sont les perspectives de changement pour les modes de travail selon vous ?

Le « mode crise » a permis de débloquer ou d’accélérer la prise en compte de certains sujets : la simplification des process et des modes de décision, la possibilité de développer la polyvalence, l’efficacité des réunions, le fait de rechercher « l’imparfait efficace », l’initiative laissée au terrain dans un cadre global clair centré sur peu de priorités, le basculement en tout distanciel pour le Learning…

Il faut maintenant poser le cadre qui permettra de pérenniser les avancées, par exemple pour organiser la polyvalence, structurer l’alternance travail à distance / travail sur site, poursuivre la simplification des process…Mais il faut également retrouver ce que la crise a mis entre parenthèses pendant plusieurs mois : la prise de hauteur et de recul, le temps pour le véritable alignement, l’informel qui fait gagner du temps et de la compréhension réciproque.

Mais la vraie question reste de savoir si on va réussir à résister à l’envie de repartir au quart de tour comme avant. Pour prendre le temps d’un vrai bilan, pour poser un nouveau cadre, et opérer dans un « nouveau normal ».

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la première édition du Cercle RH.

En savoir plus sur le Cercle RH

L’article Marc Grosser : « il faut capitaliser sur les enseignements de la crise et préparer le « nouveau normal »» est apparu en premier sur overthemoon.

Tout d’abord, quelques chiffres pour lancer le débat. Ils révèlent notamment :

• la volonté des collaborateurs de venir au bureau, à minima quelques jours par semaine
• de fortes attentes sur la structuration de l’animation collective et le pilotage individuel des collaborateurs
• le rôle central de l’autonomisation et de la confiance dans l’engagement des équipes autour de ce nouveau mode de travail hybride
• une baisse de motivation globale, notamment chez les collaborateurs les plus jeunes

Autant d’enjeux qui posent la question du renouvellement des pratiques managériales pour accompagner les équipes dans ce nouveau mode de travail.

BASCULE RAPIDE ET PRISE D’INITIATIVE

Et sur le plateau, nos quatre DRH intervenants s’accordent sur le fait que la bascule s’est globalement effectuée sans heurts lors du premier confinement, et même avec un certain succès. C’est notamment le cas des populations de cadres, déjà habituées au télétravail ponctuel, et pour la plupart équipées du matériel et des logiciels de communication et de collaboration adéquats.

Pour les équipes moins familiarisées au travail à distance, la transition a été l’occasion de prendre des initiatives. Utilisation du matériel personnel, rapatriement de sa chaise et de son écran de bureau à la maison, et une certaine inclination à « faire face à la situation » ont permis de mettre en place son espace de travail à domicile en quelques jours.

« La situation a rendu créatif. Ça a poussé beaucoup de collaborateurs de manière assez naturelle à prioriser, simplifier, à automatiser et à trouver des moyens de digitaliser certains processus »

Yves Branthomme – DRH, Butagaz

Une transition qui a touché inégalement les équipes selon le secteur et l’unité concernés, on pense notamment aux collaborateurs de terrain ou exploitant un outil de production physique, sur site. Mais globalement, pour ceux qui le pouvaient, l’adaptation a pu se faire, avec même quelques succès à noter : des projets finalisés en un temps record malgré le contexte, la recréation d’un labo à demeure « en mode start-up », de nouveaux liens créés dans les équipes…

UN CONTEXTE « ACCÉLÉRATEUR DU CHANGEMENT »

Côté managers, la prise d’initiative était également à l’ordre du jour. Avec notamment le maintien du lien comme priorité. Instauration de points d’équipe quotidiens en visio, communications récurrentes de bonnes pratiques et de conseils autour de ce nouveau mode de travail, nouveaux temps d’échanges tels que des cafés ou apéros virtuels… Autant d’actions qui ont paradoxalement permis de renforcer la cohésion d’après nos quatre intervenants. D’aller encore plus loin qu’avant.

« Dans cette période particulière la communication est clé bien sûr, et les managers qui avaient déjà ces bonnes pratiques ont pu les développer de façon plus simple et plus efficace »

Anne-Sophie Sarrazin, VP Human Resources, Microport CRM

Autre enjeu d’importance pour la population de managers qui pour beaucoup ont dû s’organiser par eux-mêmes : le suivi individuel. Comment accompagner au mieux à distance ? Si la mise en place de points individuels en visio a pu résoudre une partie de l’équation, le maintien de rendez-vous physiques s’est avéré indispensable pour les collaborateurs restés présents sur site. Ce fut également le cas dans le cadre de certains recrutements, ou pour l’onboarding des collaborateurs les plus jeunes. Ces derniers restent en effet en demande d’interaction et de présence sur site lors de leurs premiers pas dans l’entreprise. Parmi les réponses proposées : la présence du manager lors du premier jour d’intégration ou encore la mise en place de rendez-vous d’équipe récurrents, en présentiel.

« Les managers ont eu à porter une responsabilité très importante, la mutation de leur métier a été accélérée par cet effet travail à distance »

Coline Lafon, DRH, Citeo

Au-delà de l’effort consenti par la plupart des managers, c’est aussi dans le projet collectif que le lien s’est affirmé. Les projets d’entreprise et de transformation ont fixé le cap permettant de donner du sens à cette transition et de partager un but commun. La nécessité liée au contexte a installé de fait cette approche hybride, présentielle/distancielle, avec pour conséquence d’accélérer le changement : nouvelles pratiques, digitalisation, etc. Pour certaines entreprises, le plan de déploiement du télétravail, parfois planifié de longue date, s’est mis en place en quelques jours.

UNE NOUVELLE DONNE À CO-CONSTRUIRE EN ÉQUIPE

Une évolution rapide et à marche forcée aux résultats plutôt positifs donc. Et un mode de travail hybride de fait en partie installé, mais qui n’est pas sans poser question : comment allons-nous nous organiser pour continuer à apprendre ? Comment se préserver des flux de réunions ininterrompus ? Comment le manager parvient-il à percevoir les signaux faibles à distance ? Comment améliorer la valeur des temps consacrés à la collaboration, ou simplement des moments passés au bureau ?

Sur le plateau, un point d’accord évident : la nécessité de surfer sur les enseignements de cette expérience, et de réfléchir d’ores et déjà au futur du mode de travail hybride. Une chose est sûre : demain le distanciel aura toute sa place dans les modes de travail. Et l’enjeu n’est pas de savoir combien de jours par semaine seront télétravaillés… Bien d’autres questions de fond et de fonctionnement se posent, pour lesquelles il n’y a pas encore de réponse. « Il va falloir apprendre en marchant », indique Coline Lafon de Citeo.

La redéfinition des temps et des espaces de collaboration est au cœur du sujet. Quelle valeur donne-t-on aux moments partagés en présentiel ? Doivent-ils devenir le lieu privilégié des rapports de proximité, pour brainstormer, faire ses points de suivi de performance en face à face, mettre de côté ses emails pour se parler ? Ici, c’est la notion de « bureau » même qui est remise en question. Si l’on souhaite en faire un lieu favorable à la collaboration et porteur d’une nouvelle valeur pour les équipes, il faut que le site les y invite… Et donc le repenser.

« Un de nos challenges va être de redéfinir la finalité du « être ensemble », pas digital, mais en physique. Définir ou co-designer avec tous les métiers là où on veut aller. »

Stéphane Duret, Directeur Général délégué, Groupe Lefebvre Sarrut

La solution est à trouver collectivement. Les maître-mots : la confiance et la flexibilité données aux équipes. C’est dans l’écoute et dans l’autonomisation des collaborateurs que des pistes pourront émerger. Avec en vue l’amélioration des conditions de travail, mais également l’optimisation du processus business dont chacun s’occupe. Une réflexion collective déjà initiée chez nos intervenants avec notamment la mise en place d’enquêtes internes sur le sujet.

Et les managers sont en première ligne de ce changement. Dans ce nouveau schéma, le rôle de ce maillon incontournable de la chaîne évolue grandement d’après nos invités. Cet électrochoc du distanciel a provoqué une réflexion, poussé à s’organiser différemment, une volonté de communiquer plus, une autre posture de coaching… Le rôle du manager doit être repensé vers plus de sens, plus de communication et plus de mentoring, par opposition au mode « command and control » et aux objectifs à date fixe. Il est aussi particulièrement attendu dans sa capacité à animer le collectif au service de tous et à fédérer autour d’un projet commun et collaboratif.

Le temps de la réflexion sur le rôle du manager de demain, c’est maintenant. « Et si la période incertaine que l’on vient de vivre avait fait de meilleurs managers ? », conclut Yves Branthomme. On l’espère, même si du chemin reste à faire…

Et chez vous, quel est l’impact du distanciel sur le management de vos équipes ?
Comment concevez-vous le rôle du manager de demain ?

Prolongeons l’échange par mail ou sur LinkedIn.

Catherine Destriteaux, Founder & Partner, overthemoon

PS : vous n’étiez pas disponible le 2 février dernier ? Vous souhaitez voir ce webinar ? Le replay de l’événement est toujours accessible ici 👇

L’article Présentiel/distanciel : quel impact sur le management ? Le débrief est apparu en premier sur overthemoon.

Le télétravail et la collaboration à distance se sont imposés à la plupart d’entre nous cette année. Tous les secteurs sont concernés et les DRH sont en première ligne de ces changements, aussi complexes que soudain.

Nous souhaitons ouvrir le débat et partager avec vous les constats, expériences, les réussites, mais aussi les challenges rencontrés par nos invités, tous spécialistes de la fonction RH, le 2 février prochain.

Au cœur du sujet, ces questions :

• Quelles leçons tirer de la période que nous venons de traverser ?
• Quelles bonnes pratiques et innovations ont émergé ?
• Quelles perspectives pour l’avenir ?

Leurs regards croisés nous apporteront un nouvel éclairage sur les enjeux propres à leurs secteurs, et vous aurez bien sûr l’occasion de poser vos questions.

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Le second confinement a apporté un tout nouvel éclairage. Loin de l’engouement des premiers temps, les retours sur cette nouvelle saison de télétravail forcé sont plutôt négatifs. Le mois de novembre ainsi que les faibles perspectives de sortie de cette crise sanitaire pèsent plus lourd sur le moral des équipes.

Et chacun aspire à un retour « à la normale », à se reconnecter avec le collectif… On assiste donc à un rejet du « tout télétravail ». L’heure est plus que jamais à la recherche de solutions hybrides.

Mes 5 conseils pour engager la démarche :

DONNER UN SENS DÉSIRABLE

Les 2 confinements nous ont contraints au télétravail forcé. Mais pour aller plus loin et engager à la fois l’équipe dirigeante et les collaborateurs dans l’aventure, il est nécessaire de formuler, avec les équipes, le sens du projet : pourquoi mettre en place le télétravail ?

Et il faut le faire en toute transparence au regard des objectifs poursuivis : un meilleur équilibre pro/perso certes, mais aussi une meilleure utilisation de l’espace de travail, plus flexible et plus rationnelle, et un mode de fonctionnement des équipes qui privilégie autonomie et collaboration.

C’est un axe majeur qu’on a parfois tendance à oublier face aux difficultés de la mise en place. Le dialogue avec les partenaires sociaux est une bonne opportunité de formuler ces objectifs, au-delà des points techniques discutés.

PARTIR DE L’EXPÉRIENCE TERRAIN

Les équipes ont vécu des moments forts ces derniers mois. Parfois très difficiles, avec des pertes de contacts avec certains ou de l’isolement. Parfois très satisfaisants avec la fierté de réussir des projets ou des étapes clés à distance alors que personne ne l’avait jamais fait.

Imposer un « mode commun » sans avoir permis à chacun de partager ces moments et les pratiques mises en place peut conduire à un rejet de la proposition. Le retour d’expérience permettra de définir quelles sont les règles nécessaires à poser pour le collectif, et quelle marge de manœuvre donner aux équipes.

C’est aussi l’occasion de partager (le plus largement possible) les succès de la période. Il ne faut pas oublier que les moments « machine à café » ont considérablement été réduits, et que les bonnes nouvelles sont parfois plus difficiles à diffuser que les mauvaises. Cela exige un supplément d’âme dans la communication !

DONNER LES BONS GESTES AUX MANAGERS

Le sujet n’est pas neuf, mais il est remis sur la table par le télétravail. Ce mode de fonctionnement implique des pratiques managériales qui favorisent l’autonomie (de chaque individu et des équipes projets).

Si cela est évident pour certains, cela peut s’avérer douloureux pour d’autres, plus enclins à utiliser un mode « command & control », une distribution des tâches au quotidien et un micro management, plutôt que la fixation d’objectifs mesurables et le pilotage par les livrables.

Ce mode de management, le leadership collaboratif, impose de nouveaux gestes aux managers, tant dans le management individuel que dans l’actionnement de l’équipe en collectif.

C’est l’opportunité pour l’entreprise de fixer un socle commun pour ces gestes et ces pratiques, et d’accompagner ses managers avec leurs équipes pour le faire. En général, la solution classique consiste à remettre à jour la « formation managériale ».

Notre conviction chez overthemoon, c’est que la culture se construit dans l’action. Il ne s’agit pas de convaincre les managers du bien-fondé de ces pratiques mais de les accompagner dans leur mise en place pour qu’ils les adoptent, mais aussi les adaptent avec leurs équipes : de quels rituels avons-nous besoin ? Comment faisons-nous pour ajuster nos modes de faire en fonction de nos résultats ? Comment mesurons-nous notre réussite ?

Cela passe à la fois par le choix des gestes à installer par priorité (ceux qui font valeur) et l’installation de cette conversation entre le manager et son équipe. Mais aussi par un mode de co-développement entre managers, qui permet de partager et d’installer ces pratiques qui vont fonder la nouvelle culture managériale de l’organisation.

POSER LE CADRE COMMUN ET FOURNIR LES BONS OUTILS

Qui dit nouveau mode de fonctionnement dit nouvelles règles. Avant que cette approche s’inscrive dans la « culture » de l’entreprise, chacun doit pouvoir s’appuyer sur un cadre commun qui accompagne les premiers pas. Il sera de moins en moins nécessaire de s’y référer au fil du temps, mais pour que chacun se sente soutenu dans ce démarrage, et perçoive l’équité de traitement des équipes, ce cadre commun est très attendu.

Il doit définir la durée (minimale, maximale) du télétravail, les moments passés en collectif, ainsi que les échanges avec les équipes parties prenantes et l’organisation de l’espace de travail. Et il ne suffit pas de rester en surface et de s’en tenir à la réunion hebdomadaire, mais il faut travailler avec les équipes et les managers sur les moments qui font vraiment valeur en collectif.

C’est le début du casse-tête des interlocks. Il est facile de « distribuer les jours » entre les équipes pour s’assurer que tout le monde ne choisisse pas le jeudi comme jour de présentiel obligatoire par exemple, un peu moins de se poser les questions réellement structurantes : comment faire en sorte d’assurer la transversalité ? Comment gérer les équipes projet ? Comment faire évoluer les méthodes de synchronisation pour les rendre plus efficaces et privilégier les moments de co-construction sur le temps présentiel ? Quel espace de travail pour favoriser le collectif ?

Cela impose de fournir aux équipes des « boites à outils » qui facilitent la création d’instances communes type comité de projet, comité produit ou comité de décision. On voit déjà des écarts se creuser. Certaines équipes ont réussi admirablement à se forger une nouvelle méthode de travail dont elles sont très fières…mais en utilisant des outils qui leur sont propres et qui ne permettent pas à l’organisation d’y collaborer.

REGARDER LOIN ET S’ADAPTER

Combien de temps faut-il pour mettre en place ces pratiques ? En fonction de la taille de l’organisation, on parle de quelques mois, et de 3 à 6 mois pour pouvoir en mesurer l’adoption sur le terrain.

Mais le travail du DRH ne s’arrête pas là. Tout corps social, lorsqu’il adopte une nouvelle pratique, la fait sienne et évolue en conséquence. Une idée jugée pertinente, performante, au démarrage, après plusieurs mois de mise en pratique peut avoir considérablement évoluée voire être devenue obsolète.

Il incombe donc au DRH de mettre en place un système apprenant qui permette l’adaptation des pratiques et du cadre à minima sur les 18 mois qui suivent sa mise en place : retours d’expérience, communication sur les succès/difficultés, et mise en place des adaptations nécessaires.

Et si on porte le regard encore plus loin, anticiper les changements induits sur son propre métier. On sait que le télétravail change le regard que l’on porte sur les collaborateurs, je l’ai vécu moi-même dans une vie antérieure. Je me suis entendue suggérer à un jeune collaborateur brillantissime de mettre entre parenthèse son télétravail pendant deux ans pour booster son parcours et se rendre plus visible. Comment être reconnu par ses pairs quand ils ne vous voient jamais de visu ? Mon écosystème ne le connaissait pas, et donc ne l’avait jamais dans le radar dans les cas de promotions ou pour les projets stratégiques, malgré mes efforts.

Les collaborateurs en télétravail (et c’est particulièrement vrai pour le télétravail à 100%) doivent bénéficier d’une attention particulière, notamment lors des revues de performance et des mobilités, et ne doivent pas être oubliés pour les formations.

Une réflexion à engager dans les équipes RH, et une adaptation de leurs outils à mener.

Le sujet vous intéresse, vous souhaitez prolonger le débat ?
Vous pouvez me contacter par mail ou sur LinkedIn.

Catherine Destriteaux, Founder & Partner, overthemoon

À lire aussi : Présentiel & distanciel : le mode de travail hybride en question

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CONFINEMENT ÉPISODE 1 : RÉINVENTER SON ESPACE DE TRAVAIL ET MAINTENIR LE LIEN

L’urgence en mars a été de régler la technique et la logistique. Parfois en tâtonnant, chacun a trouvé sa formule, que ce soit pour installer son espace de travail (la cohabitation avec les écoliers n’a pas facilité le partage des m²) ou pour prendre en main les outils informatiques ad hoc. Les DSI se sont mobilisées pour permettre aux équipes de se parler, travailler à distance et continuer à opérer dans de bonnes conditions.

Chaque équipe a expérimenté (souvent dans son coin) une façon de recréer le lien et de retrouver des moments d’échanges. Mais peu ont eu le temps de partager ces pratiques et de les pérenniser. Sans compter que si la majorité des équipes a su trouver son chemin pour continuer l’activité, ça ne s’est pas fait sans aléas : ruptures de communication, ambiance dégradée… Parfois même, des collaborateurs qu’on ne peut plus joindre ou montrant des signes d’anxiété. Le côté anxiogène de la période n’aidant pas.

LA NOUVELLE DONNE DU TRAVAIL HYBRIDE, PAS SANS RÉTICENCES

Pas simple dans ces conditions de replonger pour l’épisode 2 sur les bases d’un nouveau mode hybride, distanciel & présentiel, qui reste le plus souvent à construire. Un enjeu qui repose pour beaucoup sur les équipes RH qui sont un point de convergence pour permettre à tous de monter cette marche. C’est l’occasion pour elles de s’appuyer sur les enseignements du printemps, très structurants, et l’opportunité de réinitier la transformation de modes de travail très « monde d’avant » : fonctionnement en silos, objectifs peu clairs, difficultés à piloter l’activité par les livrables, peu d’autonomie laissée aux collaborateurs…

Pour autant la période prouve que oui, le télétravail est possible. Même si, massivement, nous aspirons tous à aller reprendre un café avec nos équipes, le vieux mythe du télétravail incompatible avec la culture française n’est plus. Ça fonctionne, les équipes l’ont prouvé. Les processus ont continué à fonctionner, les paiements à s’effectuer, les meetings programmés à se tenir…

Reste parfois à convaincre certains dirigeants encore allergiques à travailler avec des équipes à distance. Un sujet à forte dimension émotionnelle. L’exemple de patrons s’étant retrouvés seuls au bureau est éloquent. Aucun retard à déplorer sur les projets, mais le manque de visibilité sur leurs collaborateurs, distance oblige, a pu susciter chez eux un sentiment de déconnexion, l’impression que « ça n’avançait pas ». En ont résulté les injonctions au « retour au travail » de la rentrée dernière dont nous avons tous eu des échos. Un retour exigé en 100% présentiel, peu réaliste et surtout non souhaitable en pleine crise sanitaire.

REPENSER SON ESPACE DANS ET HORS LE DIGITAL : UNE QUESTION DE CULTURE

Autre enseignement du printemps : tout le monde peut se mettre au digital. En une ou deux semaines, les plus récalcitrants ont appris à se servir de Teams ou de Zoom. Parfois même ils ont enfin cliqué sur des icônes présentes sur leur bureau dont ils ne connaissaient pas l’usage pour découvrir de nouveaux outils de collaboration. Pas mal pour commencer.

Évidemment, tous les secteurs ne sont pas concernés de la même manière. Chaque métier a ses enjeux selon son niveau de digitalisation et sa culture du numérique. Dans les services par exemple comme la banque et l’assurance, on a réussi assez facilement à mettre les gens en télétravail. On sait toutefois que certaines applications lourdes, très sécurisées, ne sont pas forcément accessibles « de l’extérieur ».

Et l’organisation du télétravail oblige à se reposer la question des locaux. Non seulement l’optimisation des m², mais surtout la capacité à penser l’organisation de l’espace selon les moments qui font valeur en collectif : établir les priorités de l’année, faire le point sur les résultats et les actions à enclencher, acter des étapes de projets…. Des moments qui ne sont plus tout à fait les mêmes et, in fine, ne sont plus aussi fréquents.

POUR LE DRH, UN MOMENT DE BASCULE DÉCISIF

Les têtes se tournent aussi vers la DRH pour répondre à la question du mode de fonctionnement en équipe à distance. Quelle posture pour le manager ? Comment resserrer les liens au sein de l’équipe, mais aussi avec les autres départements avec lesquels elle collabore ? Comment créer la connivence nécessaire à un fonctionnement collectif performant ?

Pour l’instant ce sujet est largement occulté par toutes les problématiques logistiques, de santé, de sécurité, mais n’est-ce pas là le nœud gordien d’un bon fonctionnement hybride ? Le sujet n’est pas nouveau, il est question de savoir partager et suivre des objectifs, de faire des feedbacks réguliers et actionnants, de capitaliser sur les pratiques… Les pratiques de l’architecture collaborative, autonomisation des équipes, leadership collaboratif, peuvent y aider.

Et derrière les savoir-faire, en cours de construction, se pose la question des savoir-être. Où placer le curseur en termes de confiance, d’écoute et d’engagement ? L’enjeu est sûrement plus systémique qu’il n’y paraît. Notre point de vue est en tout cas qu’il ne s’agit pas que d’une question de process. C’est l’ensemble de la chaîne de valeur qui est à interroger.

Au final, l’objectif est de trouver un mode performatif pour tous. Un mode de collaboration qui permette à tous de se parler, de construire un socle favorable à un bon fonctionnement collectif. C’est probablement le moment pour le DRH d’embarquer l’ensemble des dirigeants et des managers dans la démarche.

Nous souhaitons ouvrir ce débat.

Par quoi et par qui avez-vous commencé ?
Qu’avez-vous pu expérimenter cette année ?
Quelles pistes vous semblent incontournables ?

Un échange à suivre que nous prolongerons avec vous tout au long des semaines à venir.

Restons connectés.

Catherine Destriteaux, Founder & Partner, overthemoon

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