2 années de bouleversement du mode de travail : quelles compétences clés pour appréhender ce nouveau paradigme ?

1 février 2022

Nous avons entamé il y a un peu plus d’un an maintenant les rencontres du cercle RH et sans surprise, les DRH avaient priorisé les échanges autour des nouveaux modes de travail hybrides. Lors du dernier cercle, nous avons eu l’occasion de partager la question suivante : quelles sont les compétences particulièrement sollicitées par ces nouveaux modes de travail ?

Comme pour d’autres phénomènes, la période de crise a servi de cage d’amplification et d’accélération à des attentes et des besoins qui étaient déjà existants, mais dont on ne peut plus faire face aujourd’hui.


Nous avons réuni sur la cartographie que nous vous partageons les éléments de cette réflexion. Les compétences concernées touchent tous les domaines, des compétences managériales aux soft skills, à la gestion de projet ou au travail collaboratif. Elles ont émergé à partir de 5 besoins clés exprimés par les équipes :

Renforcer le sentiment d’appartenance : le télétravail fait émerger évidemment ce besoin, encore plus dans la durée on le constate aujourd’hui, notamment dans l’organisation de la transmission des savoirs, mais aussi dans l’approche équitable des collaborateurs qui ne sont pas tous logés à la même enseigne du fait de leurs missions


Fonctionner en équipe collaborative : là où la vie au bureau peut parfois laisser penser que la collaboration est « innée », le distanciel a montré l’urgence à maîtriser les gestes clés de la collaboration efficace


Organiser l’autonomie des individus en fonctionnement inclusif : ce domaine touche principalement le management, amené à prendre en compte des attentes individuelles, professionnelles mais aussi personnelles de leurs collaborateurs tout en tenant le cap de l’objectif commun de l’équipe et lui permettant de tenir sa place dans la chaine de valeur de l’entreprise et en étant capable d’intégrer les nouveaux entrants…ouf…un poids considérable qui repose sur les épaules des managers.


• Ecouter les conditions d’adhésion : ce n’est pas un nouveau besoin mais les échanges à distance ont amplifié la nécessité de capter les signaux qui permettent l’engagement des collaborateurs. Et le distanciel rend complexe la captation des signaux faibles, des signes de fatigue, de désintérêt…


• Donner du sens : j’ai gardé ce dernier point pour la fin, mais bien évidemment il est aussi le premier. La difficulté à maintenir la cohésion du corps social renforce cette exigence. Donner du sens n’est pas l’apanage des dirigeants, c’est le ciment de l’action collective efficace au quotidien.

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