Rupture conventionnelle collective : les cas PSA et André ont mis sur le devant de la scène cette nouvelle catégorie qui doit simplifier la vie des organisations. Qu’elle soit efficace ou non, l’article qui suit n’est pas là pour le dire. Ce qui est intéressant dans cette mesure, c’est qu’elle repose sur l’idée qu’une équipe peut réfléchir collectivement à son destin – idée ancienne à laquelle le numérique donne une nouvelle vigueur.
Plus que jamais, la question du fonctionnement collectif et de la performance se heurte à l’instabilité liée à l’atterrissage du numérique dans les organisations. Car il n’y a pas de révolution industrielle sans mutation des modes de fonctionnement et des structures organisationnelles. Tout système de production émergent s’accompagne d’un système de croyances qui va progressivement se substituer au mode de pensée « d’avant » – non sans livrer bataille. Mutation complexe qui entraîne une crise du management à la manière d’un changement de régime.
À TOUS LES NIVEAUX, LA VALEUR
Plus que les autres, les managers subissent de plein fouet cette transition culturelle et organisationnelle, car ils en sont le cœur battant. Ils la subissent ET en sont la cheville ouvrière, tiraillés entre les injonctions des anciens et des modernes. Ils sont parfois accusés de blocage ou de résistance. Leur seule option : changer de regard. Car on n’inventera pas le modèle de demain avec les lunettes qui ont bâti celui d’hier – ce serait courir le risque de s’appuyer sur les mêmes croyances et de reproduire les mêmes erreurs.
Si une seule croyance devait évoluer, ce serait l’idée selon laquelle la création de valeur est inégalement répartie et figée au sein d’une organisation. Certaines fonctions ou niveaux d’expériences (r)apporteraient davantage que d’autres. Tout faux ! La valeur est à tous les niveaux et chaque membre d’une équipe, quelle que soit sa fonction ou son expérience, peut capter une poche de valeur dont les bénéfices rejailliront sur l’ensemble de l’organisation. Nouvelles lunettes, nouvelles conceptions : l’équipe n’est plus une juxtaposition d’individus, mais une chaîne de valeur, où chaque maillon peut capter sa poche et contribuer au but collectif au profit du sens, de l’engagement et de la performance pour toute l’organisation.
Cette conception n’est ni démagogue, ni bienveillante, ni exclusive. Elle part du simple constat que la plupart des organisations n’ont pas été structurées en chaîne de valeur. Comment susciter ce changement sans déstabiliser l’organisation ? Comment modifier sa posture tout en garantissant une continuité ? Comment passer en fonctionnement agile en chaîne de valeur ?
L’OPEN MANAGEMENT POUR CRÉER LE DÉSIR ET ORGANISER LA CAPTATION DE VALEUR
La difficulté, c’est que le manager est à la fois un maillon de la chaîne et le garant de son intégrité. Cette ambiguïté en fait la pierre angulaire de la transformation. La soudaineté de ce changement de rôle peut entraîner une détresse chez les intéressés, sur les épaules desquels pèsent des attentes et responsabilités de plus en plus lourdes. Comme dans d’autres domaines, la solution n’est pas dans le repli sur soi. En l’occurrence, elle repose sur une plus grande ouverture et dans un brassage fécond : au sein de l’équipe, entre l’équipe et l’entreprise, entre l’entreprise et le dehors.
Comment ? Pour donner du sens à son action et le décliner au niveau de chacun, l’open manager installe des rituels en structurant le rythme des épisodes. Il installe une logique permanente de controverses fertiles pour que chacun contribue à l’aventure collective. Il considère l’équipe et l’organisation comme un système apprenant qui s’appuie sur les erreurs qu’il génère pour progresser. Il se met dans une logique de porosité avec d’autres open managers pour faire circuler les idées porteuses de sens pour son organisation. Son objectif : renouer avec le désir de contribuer collectivement au même but.
Une organisation fonctionne au carburant des intelligences associées. Le manager joue le rôle déterminant de passeur et d’animateur de cette intelligence collective. Si donc la notion de « rupture collective » fait son chemin, ne perdons pas de vue qu’elle est le corollaire de « construction collective » et de création de valeur. Finalement, les lunettes qui rendront possible la performance accrue et la robustesse de l’organisation ne sont ni plus petites, ni plus grandes, ni plus épaisses ou fines : elles sont simplement plus ouvertes.
Olivier Deroubaix
