J’ai souhaité réagir à un article intéressant de David Bonnus * (Step Consulting) et Christopher Guérin (Nexans) publié dans les Echos Business au mois d’août et intitulé « Transformation : quels ressorts pour articuler le changement ? ».
Je souscris entièrement à leurs propos sur le fait qu’un projet de transformation est d’abord une transformation des « manières de faire » des collaborateurs et des modes de fonctionnement de l’entreprise. Je souhaite simplement apporter un éclairage un peu différent.
Ce qui donne sens à une transformation et agit sur les esprits selon moi, c’est plus le partage d’un objectif désirable et la célébration de jalons significatifs qui témoignent que les choses bougent dans le bon sens que d’identifier le bon marqueur.
LA VALORISATION DES RÉUSSITES EST PRÉPONDÉRANTE
Quant à dire qu’une victoire significative est plus probante qu’une succession de réussites rapides, tout dépend de la nature de la démarche. S’il s’agit de rendre l’organisation de l’entreprise agile, une expérimentation réussie peut effectivement se propager par capillarité dans l’entreprise. Mais dans une transformation, le danger réside dans le fait de laisser au bord du chemin une partie des acteurs. Or avec un « big hit », le risque est que les collaborateurs des directions ou services qui ne sont pas embarqués et impliqués se disent « ce n’est pas pour nous ».
La montée en maturité de l’entreprise n’est pas linéaire, elle se fait par la multiplication de réussites locales, à des rythmes différents, et c’est la valorisation de ces réussites et des « signes de reconnaissance » qui rend la transformation transversale et contagieuse. Donc je suis plutôt partisan des « quick wins ».
LES VICTOIRES SUR LE TERRAIN SONT DÉCISIVES
Pour ce qui est du leadership du directeur de programme, il est bien sûr nécessaire, mais en aucun cas suffisant. Ce sont les victoires sur le terrain qui sont décisives, et ces victoires qui donnent du sens à l’action sont possibles uniquement par la mobilisation des managers, véritables moteurs de l’intelligence collective de leurs collaborateurs. D’où l’importance majeure d’un dispositif de stimulation et de facilitation qui les soutienne et les valorise.
Quant à la nécessité pour le dirigeant d’aller au contact du terrain sans intermédiaire pour se faire une idée précise de la situation, comme à celle de traiter le programme de transformation comme une marque, j’y souscris entièrement. Ce sont là deux points de méthode clé. Mais ils ne doivent pas faire oublier une règle à laquelle je suis avec les associés de OVERTHEMOON particulièrement attaché : c’est plus le désir et l’engagement des équipes de terrain – qui doivent devenir demandeurs du changement – qu’une logique descendante qui conditionne la réussite de toute transformation.
Olivier Deroubaix
* https://business.lesechos.fr/directions-generales/strategie/transformation/0212016288058-transformation-quels-ressorts-pour-articuler-le-changement-312228.php
Cet article a été initialement publié sur Linkedin Pulse le 18 septembre 2017.
