Lors de sa 8ème rencontre le 28 avril dernier, le Cercle Dircom a prolongé ses échanges sur le crédit de la parole des dirigeants. Une prise de parole de plus en plus sollicitée – et attendue par l’opinion publique – du fait de la multiplication des mises en cause d’entreprises, qu’il s’agisse de RSE, de préservation de l’environnement, de transition énergétique ou d’éthique sociétale. Quelques conseils aux dirigeants pour renforcer leur crédibilité dans leur prise de parole.
Ce qui fait du bien à l’intérieur se voit aussi à l’extérieur…et inversement
Tout d’abord, la distinction entre communication interne et communication externe dans les prises de parole des dirigeants est de moins en moins pertinente. Au-delà de l’évidence que les collaborateurs de l’entreprise sont également des citoyens et des consommateurs, de multiples facteurs rendent la frontière entre le « dedans » et le « dehors » de l’entreprise de plus en plus poreuse… La crise sanitaire et le télétravail ont d’ailleurs renforcé cette extrême porosité.
Dans ce contexte, le mythique slogan publicitaire pour les yaourts de Danone – « Ce qui fait du bien à l’intérieur se voit aussi à l’extérieur » est à prendre au pied de la lettre. Beaucoup d’entreprises ont alors compris tout le bénéfice qu’elles pouvaient retirer en terme d’image de leurs bonnes pratiques managériales ou le respect de la diversité dans leurs recrutements. Elles ont également compris que leurs engagements forts dans des causes environnementales ou sociétales participaient au renforcement de la cohésion interne et du sentiment d’appartenance. L’illustration la plus révélatrice de cette dialectique est l’engouement pour le statut « d’entreprise à mission » : la « raison d’être » – à la fois élément central de la stratégie et important levier de cohésion interne – devient une mission affichée et exposée dans l’espace public.
L’incarnation au risque de la perte de crédibilité
En deuxième lieu, cette porosité présente aussi des risques pour le dirigeant, qui doit aujourd’hui incarner son organisation et être un « leader d’opinion ». Car quand on incarne, l’exemplarité est de mise. Il n’est pas étonnant qu’une affaire strictement « interne » – dans le cas de Stellantis l’opposition d’une majorité d’actionnaires à une rémunération proposée par la direction du groupe – « fuite » sur la place publique. La popularité et les succès du dirigeant se retournent alors contre lui.
Même constat pour le charismatique PDG de Danone. Ses engagements pour l’inclusion, la justice sociale, les inégalités d’opportunités, de territoires ou de genres, la biodiversité se sont traduits en objectifs sociaux, sociétaux et environnementaux dans les statuts de la première entreprise cotée à adopter le statut d’Entreprise à mission et ont été approuvés par la quasi-totalité des actionnaires. Mais ce sont également les actionnaires qui finiront par obtenir son éviction, « le bon équilibre entre création de valeur pour l’actionnaire et les questions de durabilité » n’ayant pas été trouvé.
L’analyse et les recommandations du Cercle
Enfin, les cas de Stellantis et de Danone, bien que très différents, permettent de dégager quelques leçons à tirer quant à la crédibilité de la parole du dirigeant :
- donner la priorité et la primeure à l’interne, quel que soit le sujet (même et surtout en communication financière), faire confiance aux collaborateurs malgré les risques de « fuite », limiter les communications en cascade qui sont autant de facteurs de distorsion ou déformation ;
- ne pas être en avance de phase par rapport au corps social de l’entreprise et au degré d’avancement des transformations qu’il conduit, s’appuyer sur les faits. La discordance entre une prise de parole puissante du dirigeant en externe et la réalité factuelle ainsi que le sentiment des collaborateurs, voire du conseil d’administration ou du Comex, est un facteur de perte de crédibilité ;
- donner du sens aux changements pour chacun des collaborateurs et appuyer ses prises de parole sur la réalité interne. Faire que chacun sache ce que la transformation veut dire pour lui ;
- être cohérent : adapter et ajuster en permanence la cohérence entre vision, stratégie, réalité et actes ;
- être capable de reconnaître les retards pris ou les difficultés rencontrées, d’en tirer des leçons et de le dire. Les collaborateurs attendent de leur dirigeant une vision claire et lucide, un « parler vrai ».
« Parler vrai c’est engager encore davantage les collaborateurs dans le projet commun ».
