Quel budget allouer à la com ? Quel pilotage et quelles mesures ? Vaste et difficile sujet pour la 5ème rencontre du Cercle Dircom, porté à l’ordre du jour par les membres du Cercle. Tour d’horizon et premier benchmark.
Dans la grande distribution, le budget Communication est souvent un ratio du chiffre d’affaires, entre 3 et 4% selon les entreprises selon le fait que le digital est intégré ou non. Ce secteur, caractérisé par l’interdépendance entre marketing et communication semble particulièrement bien doté en termes d’outils de mesure et de pilotage, avec des moyens puissants d’exploitation des données, de mesures du ROI et des indicateurs pointus : nombre d’entrées en magasin, coût de visite incrémentale (drive to store, visite du point de vente obtenue grâce à l’action marketing), données des mobiles clients, plans d’action des concurrents, et même données météo. La Dircom peut ainsi dégager finement le ROI par media (prospectus, spot TV, campagne mobile, publicité extérieure digitale ou numérique, presse, social media…), effectuer des arbitrages et évaluer les courbes d’expérience et d’agrément de CA incrémental (visites en magasins ou sur internet) par rapport au CA généré.
Dans les autres secteurs, le budget annuel n’est généralement pas calculé sur le chiffre d’affaires, mais à partir d’un plan de com proposé par la Dircom au regard des objectifs stratégiques de l’entreprise. Sans surprise, les budgets « Evènementiel » sont largement réduits du fait de la crise sanitaire,les participants regrettant toutefois que leurs entreprises aient tendance à sous-estimer fortement le coût des événements digitaux. Pour les dircoms, la part prise par le digital et par le social media est particulièrement bienvenue, car elle permet de disposer en permanence d’indicateurs et d’outils de mesure diversifiés : mesures de trafic, analyse d’audience des sites, indicateurs d’engagement sur les réseaux sociaux, accroissement des communautés.
La tendance de fond semble être à l’optimisation. Faire plus et mieux à budget constant, voire en baisse, selon les participants.
Le secteur associatif se professionnalise, avec le passage d’un budget revu annuellement sur une base invariable à un alignement étroit avec la stratégie et les ressources. Dans ce secteur, la communication est d’autant plus stratégique qu’elle conditionne clairement les recettes (dons essentiellement). Pour l’association présente, le budget communication est réparti entre budget de fonctionnement, communication et campagnes de notoriété, « plaidoyer » qui regroupe les actions visant à influencer les instances politiques pour obtenir des changements durables de politiques ou de pratiques (expertise, lobbying, média & communication, mobilisation du public…).
Communication, ou Marketing ?
Dans la tendance de fond qu’est la prime donnée par les entreprises à l’efficacité et à l’optimisation budgétaire, la recherche d’indicateurs de ROI doit t-elle inciter la Dircom à jouer sur le même terrain que le marketing, au risque de s’y perdre ?
Le témoignage de la Dircom d’une association caritative est éloquent dans ce domaine. L’une de ses grandes difficultés réside dans la distinction organisationnelle entre la communication et la « collecte », c’est-à-dire les ressources de l’association, Direction équivalente au Marketing et qui dispose d’un budget bien supérieur. Autant la collecte, qui mène toute l’année des campagnes de marketing direct peut aisément prouver son ROI et justifier les investissements au regard des adhésions ou dons, autant la mesure est beaucoup plus délicate pour la communication. La Com doit alors faire la preuve de l’impact des actions et des campagnes sur les campagnes de collecte : quel impact telle ou telle campagne, telle action a-t-elle sur les ressources ? Quels indicateurs pour le prouver ? Si la Dircom dispose d’indices, elle manque d’indicateurs dans ce domaine : « On a du mal à savoir le canal qui a créé l’impulse de la donation ».
L’impérative nécessité d’enrichir et diversifier les indicateurs
La nécessité pour les Dircoms d’étoffer leurs instruments de mesure pour leur permettre de gagner en légitimité, tant en termes de ROI que d’allocation stratégique des moyens, est patente. Pour disposer de tableaux de bord fiables, il est indispensable d’investir dans les outils : « 3 à 4% du budget global pour avoir des outils quanti et quali solides », souligne une Dircom.
Ensuite, mieux vaut viser des mesures simples pour valoriser les évolutions et faciliter les prises de décisions : par exemple, rapport entre investissement en relations presse, retombées presse et équivalent achat media, indicateurs digitaux. Même exercice en communication interne, en mixant données de la DRH, enquêtes d’engagement, enquêtes de satisfaction post actions ou événements. « C’est à la Com d’agréger des indicateurs provenant d’autres directions : marketing, DRH… », souligne une participante.
Enfin, les indicateurs qualitatifs, issus de messages, de contacts entrants, de témoignages ou d’enquêtes par téléphone, ne doivent pas être sous-estimés. « Une entreprise nous a contactés, très touchée par notre campagne, et a voulu nous rencontrer. Je mets ça dans mes indicateurs »
