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Un virage digital, c’est avant tout une aventure humaine.

marion — Wed, 16 Mar 2022 13:02:38 +0000

Par Stéphane Duret, Directeur général délégué de Lefebvre Dalloz et Catherine Destriteaux, associée fondatrice d’overthemoon

Quelle est la principale motivation du processus de transformation à l’œuvre chez Lefebvre Dalloz ?

Stéphane Duret : Jusqu’à la fin du XXe siècle, les entreprises faisaient avancer l’innovation au profit de leurs clients et, en rebond, chacun de nous en bénéficiait. Au XXIe siècle, avec l’avènement du ‘digital’, le processus s’est en grande partie inversé ; l’innovation naît des nouveaux usages de notre quotidien; ces nouveaux usages s’imposent dès lors aux entreprises en termes d’outils et de modes opératoires.
Pour Lefebvre Dalloz, il s’agit donc de s’inscrire, en proximité avec nos clients, dans cette configuration pour être à même de répondre – ‘en temps réels’ – aux attentes, aux usages de nos clients, professionnels du chiffre et du droit.
Comme de nombreuses entreprises, nous avons dans un premier temps, numériser nos supports. L’étape dans laquelle nous sommes maintenant est beaucoup plus ‘disruptive’. Nous repensons la structure même de nos offres – en matière de données et d’ergonomie (UX) – pour permettre de nos clients de disposer des informations dont ils ont besoin, selon des modalités adaptées à leur mode de travail et toujours avec la garantie de conformité de ces sources.
Cette nouvelle approche de nos offres, et donc de l’expérience client qui y est associée, nous impose – en symétrie – d’opérer une transformation profonde de notre groupe autour de l’expérience collaborateur (EX) et de l’innovation.
C’est dans ce cadre que nous avons fait appel à Overthemoon.

Catherine Destriteaux : Notre mission était de faire en sorte que les équipes se mobilisent pour prendre ce chemin de la transformation. Mais pour cela il fallait d’abord qu’elles puissent discerner l’objectif et dessiner le sentier à gravir pour l’atteindre. Et ce, de manière coordonnée, en s’organisant en chaine de valeur face aux clients, ce qui ne va pas de soi quand il faut fédérer cinq organismes de formation d’une part et trois maisons d’édition de l’autre, chacune avec sa culture et ses façons de travailler.

Quel était l’état d’esprit dominant au début du processus ?

S.D. : Nous sommes le leader Européen sur nos marchés. Il s’agit pour autant de s’avoir se remettre en question pour maintenir cette position et enrichir, adapter notre promesse client.
En plus de l’excellence de nos ouvrages, de nos actualités, de nos formations et de nos logiciels, il nous faut repenser leur accessibilité dans un parcours client ‘augmenté’. Pour ce faire le groupe doit mettre chacun de ses clients, de ses usages et de ses besoins, au centre de son organisation. Pour ce faire, le groupe doit mettre chacun de ses collaborateurs au centre de sa transformation avec trois mots clés : la transparence (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit), l’autonomie (basé sur la confiance et favorisant l’initiative) et l’apprentissage (engagement par excellence de l’entreprise vis-à-vis de ses collaborateurs).

Concrètement, comment ça s’est passé ?

C.D. : Notre approche de ce type de projet débute par une étape de cadrage « flash », menée sur quelques semaines par une petite équipe de collaborateurs proches du terrain qui proposent une stratégie de transformation – associée des principaux chantiers à mener – pour répondre à la demande exprimée par les dirigeants. Cette stratégie est ensuite partagée avec le COMEX puis avec tous les managers de proximité qui seront chargés de construire et de mettre en œuvre avec leurs équipes les plans d’action nécessaires pour atteindre les objectifs fixés dans chaque chantier. Ainsi, tout le corps social de l’entreprise s’approprie rapidement le sens, les enjeux et les implications opérationnelles de la démarche de transformation.

Les leviers clés de la réussite de ce genre de projet ?

C.D. : Je suis convaincue que les principales conditions de l’engagement d’un individu résident dans les marges de manœuvre dont il dispose pour contribuer et dans la rétribution qu’il en tire. En particulier en termes d’apprentissages, car un individu qui apprend est un individu qui se met en marche.
S.D. : En plus de la transparence, de l’autonomie et de l’apprentissage, il me semble fondamental dans cette transformation du groupe de développer la diversité. La diversité associée à une démarche d’intelligence collective, c’est la garantie de confronter des cultures, des sensibilités, des connaissances différentes ; c’est l’assurance pour faire émerger des innovations dans tous les domaines (produit, relation client, technologie, …) ; cet esprit d’innovation doit toujours plus faire partie de la culture de Lefebvre Sarrut.
Cet apprentissage de l’intelligence collective, pour ne pas dire de cet apprentissage collectif, est l’un des axes sur lequel Overthemoon nous a apporter son savoir-faire.

Où en est la transformation de Lefebvre Dalloz aujourd’hui ?

S.D. : Je pense que nous sommes en très bon chemin ! Le plus délicat, c’est de mettre l’organisation, dans son ensemble, en mouvement. Pour cela il est impératif de se focaliser sur le sens, la raison d’être (le pourquoi ?) et sur la démarche collective (le comment ?).
Par expérience, j’ai constaté que les collaborateurs que se sont mis dans cet état d’esprit, redécouvre le plaisir d’entreprendre et de réaliser ensemble … et de se réaliser !
Sur cette fin d’année, nous réunirons sur un même site l’ensemble des équipes parisiennes de Lefebvre Dalloz à La Défense. Cette nouvelle ‘maison commune’ sera le ‘totem’ de cette transformation articulée autour d’une expérience client et d’une expérience collaborateur augmentées et basée sur toujours plus d’innovation.

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Comment embarquer votre comex dans la transformation digitale ?

marion — Fri, 26 Nov 2021 12:32:11 +0000

Florence Cathala, associée fondatrice d’overthemoon, a organisé vendredi 1er octobre une table ronde autour du thème « Comment mieux embarquer dans votre transformation digitale ? ». Richard Karacian, Directeur Général (Maison Moderne, L’Express, Libération), Pierre Bouchet, CDO (IT & Digital Way) et Etienne Porteaux, Directeur Commercial et Marketing Clients du Groupe Les Echos Le Parisien y étaient présents.

Les principaux enseignements du débat :

La vision du Comex n’est pas celle du client

Comment transformer l’entreprise si ses instances dirigeantes n’incarnent pas les nouvelles exigences du client, nouveau centre de la mutation du marché ? Selon les intervenants, le premier frein à l’embarquement du COMEX dans la transformation digitale, c’est précisément le décalage entre la vision du COMEX et l’usage des clients, c’est-à-dire entre vision interne et vision marché. En cause, la forte proportion de CDO n’y étant pas admis. Or, comme le remarque Etienne Porteaux, « le CDO et le marketing, transverses par nature, sont les plus à même d’apporter l’ouverture sur l’extérieur, de faire remonter au COMEX la position du marché et de permettre la prise de conscience des impacts sur le business ».

Le CDO fait également office de modérateur entre les exigences d’immédiateté de résultat et la faisabilité des projets digitaux, tant humaines que techniques. Enfin, la transversalité de la fonction de CDO exige sa place au COMEX pour avoir elle aussi la vision des différentes composantes de l’entreprise.

La DG doit incarner plus fortement les enjeux digitaux

Sur ce point, le sondage en ligne remet les pendules à l’heure. Seuls 8% des DG sont perçus comme incarnant les enjeux digitaux, 72% ne les incarnant pas suffisamment ou pas du tout. Or ce sont eux qui sont les plus à même d’aligner le COMEX sur une compréhension et une vision commune du marché. Refus d’y consacrer du temps ? Obsession du résultat court terme ? Comme le résume Pierre Bouchet, trop souvent « l’envie de réussir n’est pas l’envie de comprendre ».

L’acquisition d’un vocabulaire commun et la compréhension partagée des enjeux est pourtant indispensable. Il s’agit, comme le souligne Richard Karacian, d’une question cœur de fonction pour les DG en termes d’excellence opérationnelle et d’innovation : « l’innovation pour améliorer l’expérience client, c’est pas pour dans 6 mois, c’est tout le temps ». Seuls les opérationnels en ont une connaissance fine de l’expérience client. Pour résumer : « il faut faire table rase de nos connaissances et de nos convictions personnelles pour construire une vision commune du marché ».

Une digitalisation encore majoritairement « du dedans »

La nature des projets de digitalisation prioritaires, révélée par le sondage, est également instructive. 76% des projets concernent le « dedans », avec à égalité « numérisation des processus » et « nouvelles organisations et modes de fonctionnement ». Les nouvelles offres ne représentent qu’un quart des projets. Pas de projets liés à la stratégie, aux produits digitaux ou à la monétisation de la data.

La transformation digitale redistribue les cartes. Mais qui sont les joueurs ?

Autre question centrale introduite par le sondage, les fonctions porteuses de la transformation digitale au sein des entreprises. Les Directions Générales, les Directions Marketing et les DSI sont les plus souvent citées, à égalité avec 22% des votes. On notera que les Directions Commerciales sont citées dans 11% des cas. Les Directions de la Transformation, qui n’existent pas partout certes, ne sont citées que par 6% des votants. Plus surprenant, les directions de l’innovation ne sont jamais citées. Et les CDO ? Avec 17% des votes, ils n’arrivent qu’en 4ème position, conséquence de leur absence des COMEX ou difficulté de la fonction à agréger les projets autour d’elle.

Pour tous ces acteurs, la transformation digitale change la donne en terme de répartition des rôles et de modes de fonctionnement. Les intervenants ont été unanimes pour dire que la transformation digitale exigeait des COMEX et des Comités de Direction un mode de fonctionnement plus collaboratif. La vision du Marketing, de plus en plus porteur de la transformation digitale comme le confirme le sondage, « a permis de rapprocher DSI et CDO», constate Pierre Bouchet. Une nouvelle répartition des rôles entre DSI et CDO se dessine : aux DSI, aujourd’hui fortement impliqués dans le digital : l’approche technologique ; aux CDO, chefs de projet de la digitalisation : la logique business et les usages.

L’arbitre ? Le client, que la logique digitale place au centre du dispositif, à l’instar de la chaise vide qui le représente au Comité Exécutif de Accor. L’écoute et la compréhension des usages des clients deviennent une question de survie, et nécessitent de revoir régulièrement la proposition de valeur de l’entreprise au rythme de la mutation du marché, comme en témoigne Richard Karacian.

Incarner les nouvelles exigences du client est donc devenu le grand défi des COMEX, qui doivent changer de lunettes pour adopter la vision du marché. « La question de l’incarnation du Comex est essentielle, pour expliquer la stratégie simplement, donner de la lisibilité à l’ensemble des salariés, embarquer le collectif, donner envie » conclut Richard Karacian.

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Pourquoi mettre toujours le poids du corps de l’entreprise sur l’expertise technique ?

marion — Tue, 23 Nov 2021 15:19:52 +0000

Interview de Florence Cathala, associée fondatrice d’overthemoon le 21/07/21

Cela fait 25 ans que j’observe toujours avec autant de délice, cette culture française de la « magie ». Mettons-nous d’accord : j’associe au mot “magie” le champ de l’expertise technique. L’expertise métier, le sachant, les systèmes technologiques…

À l’occasion d’un projet de transformation, un dirigeant partagea avec moi ce constat :

« Je comprends au travers de notre expérience combien je suis passé à côté du sujet depuis 30 ans… J’ai toujours investi 95% dans le “dur” ( i.e la magie) et les miettes dans le reste, c’est à dire l’humain au sens de son action collective »

Quand nous pitchons ce que nous faisons – développer la performance collective par une meilleure action collaborative -, on nous répond systématiquement “vous devez avoir du travail”…

Eh bien nous en avons, mais pas du tout à la hauteur de ce que cela pourrait être ! Et pour cause !

Le fonctionnement collectif est un investissement intangible… Il ne s’amortit pas et il est peu palpable pour la majorité des dirigeants. Il est vécu comme une charge et non comme un asset au même titre qu’un outil technologique.

Il est pourtant le système qui permet de tirer la quintessence de l’investissement technique ou technologique.

Miser sur le collectif et son intelligence non artificielle :

Investir dans le développement de pratiques collectives implique d’avoir compris ce qui relie performance collective et performance économique.

On entre là dans le domaine vaste et très complexe du management.

La croyance managériale du dirigeant est encore majoritairement dominée par l’obéissance et la lobotomisation (je sais ce qu’il faut faire, alors fais-le et bien !)

L’intelligence collective implique une responsabilisation qui remet en cause la croyance personnelle du rôle de manager.

Enfin, les systèmes de mesure intègrent rarement les indicateurs avancés permettant de comprendre et d’agir sur les leviers de l’action collective. On préfère changer des joueurs de l’équipe ou l’entraineur avant de se donner le temps de comprendre et de construire un collectif.

J’ai passé 10 ans à vivre un état de connivence collective qui nous a menés au sommet de notre art dans une équipe chargée de développer un business à l’international.

Ce sont ces dix années qui m’ont amené à poursuivre ce plaisir en transmettant des savoir-faire, méthodes, outils aux équipes de nos clients. (Oui, le fonctionnement collectif se construit avec des méthodes, des gestes clés et de l’entrainement).

Alors messieurs les dirigeants… Amusez-vous à identifier dans votre entreprise les équipes qui surperforment pour comprendre leurs secrets en les comparant à celles en difficulté… Vous risquez d’être très surpris et d’apprendre !

Je vous souhaite une bonne chasse aux bonnes pratiques !

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Le Cercle CDO : coup d’envoi

fraktale — Thu, 14 Jan 2021 17:30:00 +0000

Une heure pour prendre de la hauteur… Une promesse, mais aussi un pari pour le Cercle CDO et ses membres qui se sont réunis pour la première fois ce 8 janvier. Un lancement enthousiaste et déjà constructif dont nous vous partageons ici les temps forts. Emmanuel Roland, Chief Digital & Technology Officer chez Evernex et participant actif de cette première édition nous fait également le plaisir de revenir sur l’événement.

C’est dans une ambiance studieuse, énergique et décontractée que démarre cette première rencontre. Le Cercle CDO qu’est-ce que c’est ? Un espace d’échange, d’entraide et de partage d’expériences pour faire avancer les pratiques des responsables aux avant-postes de la transformation digitale. Un rendez-vous mensuel, pour adresser les principaux challenges de ces professionnels du digital. En toute proximité. Et dans un objectif de conversation fertile.

Cette édition a été l’occasion de réunir pour la première fois ses membres issus d’une grande diversité de secteurs : immobilier, santé, télécom/IT, agroalimentaire, industrie, et bien d’autres… Un rendez-vous qui a mobilisé une dizaine de CDO dans une volonté de partage constructif. L’objectif du jour : installer ce nouveau rendez-vous, en définir collectivement le sens et acter les enjeux prioritaires à adresser par le Cercle.

« On est loin des groupes surtout centrés sur le réseautage. Ce 1^er rendez-vous m’a donné l’impression d’un board digital qui transcende les entreprises, réuni pour échanger de manière concrète avec des gens qui se posent les mêmes questions que moi. Ça va m’aider à réfléchir autrement. »
Emmanuel Roland, Chief Digital & Technology Officer, Evernex

Digital et distanciel obligent, l’échange s’est tenu autour d’un outil interactif permettant à chacun d’apporter sa contribution à la réflexion, et ses sujets de préoccupation. Très vite le débat s’installe, les idées fusent, et les thèmes des éditions à venir se dessinent. Les premières propositions s’accordent autour de quelques grands sujets : stratégie digitale et gouvernance, transformation et conduite du changement, data, expérience client ou encore les outils collaboratifs…

LE « PURPOSE » : SE POSER LA QUESTION DU POURQUOI

Certains sujets interrogent plus que d’autres : « sur la transfo digitale, on est le plus souvent sur le comment et le quoi, que le pourquoi », indique un des participants. Au-delà des process, des compétences ou des technologies, le débat s’inscrit sur le fond. Pourquoi une entreprise a besoin d’accélérer sa transformation digitale ? Et pourquoi même se transformer par le digital ?

« Avant même le changement, il y a le pourquoi on change, le ‘purpose’. Je suis convaincu que si on donne du sens au changement, les gens vont mieux l’accepter. Cette question du sens, je trouve qu’on ne l’aborde pas assez dans les entreprises. »
Emmanuel Roland, Chief Digital & Technology Officer, Evernex

Des questions qui touchent de manière inégale les différents secteurs, mais qui sont plus que jamais d’actualité à l’heure de la distanciation physique. En premier lieu : aligner la stratégie digitale sur la stratégie d’entreprise avant de penser aux outils, technologies, méthodes, etc. Un enjeu qui sera abordé lors des tous prochains rendez-vous du Cercle CDO.

AU PROGRAMME DU CERCLE CDO 2EME ÉDITION

Suite au partage des suggestions de tous et l’échange autour de quelques convictions et expériences, place au vote… Les sujets priorisés :

Stratégie digitale et gouvernance : comment embarquer le comex, comment embarquer les équipes, quelle constuction collaborative…
Performance de la transformation digitale : comment la mesurer, quels indicateurs…
Meilleure expérience client : améliorer ses ROI, meilleure inclusion du client à l’innovation…

Le prochain rendez-vous du Cercle CDO se tiendra le 5 février prochain sur le thème Stratégie digitale et gouvernance. Parmi les questions que nous instruirons :

Comment faire du dirigeant une partie prenante de la transformation digitale ?
Comment aider le Comex à penser le digital comme une exigence du marché et une transformation de l’offre/produit ?
Comment embarquer le comex ?

Retrouvez le programme de la prochaine édition du Cercle CDO et inscrivez-vous via la page de l’événement sur LinkedIn.

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Le séminaire d’engagement 100% digital, c’est possible

fraktale — Mon, 14 Dec 2020 17:07:50 +0000

Comment faire basculer un événement d’engagement collectif dans le digital 2 semaines avant l’échéance ? Un challenge en soi qui nécessite anticipation, précision, et l’implication de tous, des équipes aux dirigeants en passant par les managers. Une autre approche de la concertation et du travail collectif dans un univers numérique qui impose son rythme et sa logistique. On l’a fait, on vous raconte.

Notre client, éditeur professionnel spécialisé reconnu est en pleine transformation. Dans une volonté de favoriser l’innovation au service de ses utilisateurs, il aborde un changement culturel clé engageant l’ensemble de ses équipes. Un projet ambitieux sollicitant la contribution de tous.

Après une première étape de cadrage et d’engagement des équipes dirigeantes, l’objectif est défini. Loin d’une conception hiérarchique de ce type de transformation, l’entreprise décide la tenue d’un séminaire d’engagement collectif avec ses équipes de terrain, au premier plan de ce changement : ses managers et collaborateurs. L’ensemble des « territoires » de l’entreprise sont concernés, pôles édition, commerciaux, et fonctions support notamment.

Les premiers chantiers de transformation sont identifiés, et plusieurs pools de managers de terrain avec leurs équipes sont mobilisés. La date du séminaire d’engagement est fixée : le 24 octobre et doit se dérouler en présentiel. Nous le savons tous, cette année 2020 a tout d’exceptionnel, et a son lot de surprises. Quelques 2 semaines avant la tenue de l’événement, décision est prise de basculer ce temps de construction collective sur le digital eu égard à la situation sanitaire. overthemoon est sur le pont pour proposer une solution qui préservera la proximité et l’efficacité de ce moment clé pour les équipes. On vous raconte cette journée pas comme les autres.

COUP D’ENVOI D’UN PROGRAMME CHARGÉ

Et c’est donc une journée dense et rythmée qui débute. Le T0 du volet opérationnel de la transformation pour le groupe, emmené par ses managers de terrain et les équipes. Un temps fort de la démarche d’actionnement collectif de l’entreprise, au programme chargé :

le partage des conclusions d’une étude clients
un focus sur les chantiers en cours
80 projets de transformation à présenter par les managers
autant de sessions de questions/réponses et de partage en équipe
la rétrospective des avancées de chaque territoire
enfin, le débrief collectif.

Le tout réalisé en toute interactivité malgré la distance et les écrans interposés. Pour la centaine de personnes mobilisée, en grande majorité connectée depuis le domicile, la journée démarre avec un retour sur une grande étude client et un focus sur les chantiers déjà initiés. L’occasion de se mettre dans le bain et d’apprécier collectivement les premières étapes franchies. Mais également de faire participer les équipes, quiz numériques et commentaires sur les actions à l’appui.

L’IMPLICATION DE TOUS, EN RYTHME

Vient le point d’orgue de cette journée d’engagement : la présentation des plans d’action. 80 managers pour 80 chantiers à aborder. Un temps d’affichage et d’explication clé pour la compréhension de la démarche par tous. Également le moment d’exprimer les besoins éventuels et de solliciter l’aide des équipes. Là où habituellement un espace d’exposition permet de rassembler tout le monde et de découvrir les projets via différents stands, le séminaire version digitale lui, impose son rythme.

À priori compliqué pour un manager de présenter son plan d’action et d’en découvrir des dizaines d’autres en parallèle. À plus forte raison à distance. La solution : une mécanique de précision. À travers 5 parcours spécifiés par avance, managers comme collaborateurs ont pu faire le choix des sessions qui les intéressaient le plus. Des sessions d’une heure très rythmées, structurées autour de présentations de 5 à 10 minutes, dont chacune a laissé la parole aux équipes et place à leurs questions. Des échanges qui ont permis de préserver la dimension informelle que l’on connait en présentiel sur ce type d’événements.

« Une belle énergie collective déployée vers le client et la transformation, l’importance de renforcer les contacts y compris à l’initiative de chacun pour concrétiser les actions communes »
un collaborateur participant

Si certains managers ont présenté jusqu’à 5 fois leur plan d’action dans une même heure, ils ont eu tout loisir de découvrir les propositions des autres équipes lors des sessions suivantes, en tant que « spectateur ». Le programme millimétré et l’intervention de 2 facilitateurs, ont permis l’enchaînement fluide des présentations sur chaque parcours, sans rupture.

Les outils digitaux ont aussi joué à plein, et notamment Teams, avec l’envoi d’une invitation chaque heure pour rejoindre les interventions souhaitées. Le timing a été respecté, des échanges ont eu lieu, et chaque manager et collaborateur participant a pu voir les chantiers qui l’intéressaient.

LE SÉMINAIRE 100% DIGITAL : UNE RÉUSSITE COLLECTIVE

Au cœur de l’après-midi s’ouvre un temps consacré à la rétrospective pour chacun des territoires concernés et représentés par les équipes en présence : des services de rédaction spécialisés au data office en passant par les ressources humaines et le marketing opérationnel. Une séquence laissant une large place à l’interaction.

« Rester en « équipe territoire » pour présenter, expliquer, ça participe à la mise en place de l’esprit d’équipe du territoire et au rapprochement des équipes »
un collaborateur participant

Pour les contributeurs, collaborateurs comme managers, l’occasion de prendre en main l’outil Padlet (solution collaborative en ligne) en quelques clics. Via un simple système d’URL partagée lors des visioconférences, les contributeurs de chaque territoire ont pu exprimer leur point de vue sur les réussites notables, les difficultés rencontrées et les actions envisagées sur la période à venir. Une contribution simple comme un post-it numérique pour les équipes.

Une dernière étape de débrief est venue conclure cette journée très rythmée avec notamment le message du directeur soulignant l’importance du travail accompli, de la contribution de chacun et des jalons à venir.

Si bien sûr tout le monde n’a pu prendre la parole, et c’est bien là la limite de cet exercice d’engagement 100% numérique, les retours des participants ont été positifs. La majorité des membres d’équipe ont indiqué avoir compris les attendus et ont manifesté leur adhésion au projet de transformation du groupe.

Cette journée qui leur était dédiée a aussi montré qu’un grand rendez-vous collectif, même à distance, était possible. La centaine de collaborateurs présents ce jour-là l’a fait.

Vous voulez en savoir plus sur cet événement, la façon dont nous avons procédé ?
Vous avez un projet de séminaire similaire ?

Vous pouvez me contacter par mail ou sur LinkedIn

Nathalie Suhard, Directrice de projets, overthemoon

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Comment PMU a agilisé son processus d’achat

fraktale — Mon, 18 May 2020 13:55:50 +0000

L’ESSENTIEL, AU SURVOL

Challenges

Optimiser le processus d’achat et de référencement de fournisseurs
Fédérer les parties prenantes pour co-construire efficacement le processus
Formaliser un plan d’action concret pour le nouveau dispositif cible

Solutions

Une cartographie de la chaîne de traitement pour identifier les freins
Des ateliers d’architecture collaborative pour redéfinir le processus et ce qu’il faut changer
La co-construction d’un plan d’action porté par les managers

Résultats

La conception d’un nouvel outil automatisation des achats est acté
Un nouveau dispositif de référencement installé en 12 semaines
Un process de contractualisation réduit de 12 semaines à 7 jours

AGILISER LE PROCESSUS D’ACHAT ET DE RÉFÉRENCEMENT

Comment optimiser le processus d’achats pour toutes les unités opérationnelles de l’entreprise ? Un enjeu de première importance pour la Direction des Achats de PMU dans le cadre du programme de transformation « Vers une entreprise plus agile ». Et un défi pour ses équipes puisque l’objectif retenu visait la réduction du délai de contractualisation avec ses prestataires de douze semaines à moins de quatre. Un gain d’efficacité déterminant pour le spécialiste du pari hippique désormais parfaitement digitalisé et dont les besoins informatiques nécessitent la plus grande réactivité.

DES SPRINTS COLLABORATIFS POUR CO-CONSTRUIRE ET ENGAGER

overthemoon est choisie pour accompagner ce changement avec un programme complet d’architecture collaborative. La réduction du nombre de fonctions et d’actions dans la chaîne de traitement des achats est actée. La Direction des Achats et l’ensemble des parties prenantes du processus sont embarqués dans le projet. L’idée-force : engager tout le monde dans ce changement et parvenir à construire un plan d’action collectif concret et souscrit par tous. Le tout dans un délai serré de cinq semaines et autant de sprints pour donner du sens à l’action collective et tirer parti d’une séquence de collaboration intense.

DE LA MISE À PLAT DE L’EXISTANT AU PROCESSUS CIBLE…

Première étape de la démarche : rejouer le processus existant. Appuyée par la cartographie complète du process à améliorer, chacune des parties prenantes – une douzaine de collaborateurs – rejoue son propre rôle. Les points bloquants sont ainsi identifiés. Un second atelier collaboratif permet ensuite aux contributeurs de formaliser le processus cible souhaité par l’équipe, et les changements à opérer. D’un commun accord le groupe décide la mise en place d’un outil permettant une présélection automatique des fournisseurs référencés. C’est la troisième étape de la démarche. Le besoin est formulé et une roadmap de mise en place est formalisée.

UN PLAN D’ACTION COLLECTIF AUX RÉSULTATS CONCRETS

Impulsé par des facilitateurs de la DAF, un protocole d’engagement est lancé. Les nouveaux prérequis sont affichés auprès des managers en charge de l’exécution du process. L’engagement de tous est assuré autour d’un plan d’action construit collectivement lors d’une dernière session de sprint collaboratif. À l’issue de ce travail, le nouveau dispositif de référencement et de contractualisation est installé en moins de 3 mois. Avec à la clé un gain d’efficacité notable : la capacité à référencer un nouveau fournisseur en sept jours là où douze semaines étaient précédemment nécessaires.

« Vous avez fait en 4 semaines ce que je n’ai pas réussi à faire en 18 mois »
Florence de Noray, Directrice Administrative et Financière

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DISCUTONS-EN

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