Philippe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai eu une double formation, ingénieur et école de commerce. J’ai également fait de la recherche en IA dans les années 90 à un moment où elle n’était bien sûr pas aussi répandue qu’aujourd’hui. Côté pro, je suis allé rapidement dans le concret, chez Air Liquide, en travaillant sur les technologies de réseaux locaux qui étaient nouvelles à l’époque. Néanmoins, plus que la technique, ce qui m’attire c’est de maitriser l’outil informatique pour améliorer l’organisation des entreprises.

Je suis notamment motivé par les nouveaux « Business Models » permis par les nouvelles technologies. Comment peut-on générer du business en exploitant telle ou telle idée ? Ça m’a donné envie de bifurquer en intégrant le monde du conseil, en cabinet, pour ensuite monter ma startup dans le trading en ligne. J’ai passé ensuite près de 19 ans chez Société Générale à diverses fonctions autour du digital : conseil auprès de la Présidence, responsable de la stratégie de digitalisation à partir de 2010, puis Chief Digital Officer de SG Bank & Trust.

Fin 2019, j’ai souhaité revenir dans le monde du conseil. Tout d’abord en accompagnant le grand cabinet d’avocats d’affaires Fidal sur les questions d’innovation et de transformation digitale, pendant près d’un an. Puis début 2021 en créant mon propre cabinet, C-Level Advisory. Avec la crise sanitaire toutes les entreprises ont enfin pris conscience de l’intérêt du digital pour développer leur activité. C-Level Advisory les accompagne dans leurs transformations.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « En quoi l’expérience client bouscule-t-elle la notion d’innovation ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

Ce que j’en ai retenu, c’est que l’expérience client vient bouleverser l’innovation de trois manières. D’abord, elle est un prérequis aujourd’hui pour que le client accepte de passer du temps sur votre site, sur votre offre. Il faut donc particulièrement la soigner, être innovant, percutant, ce qui est compliqué. Ce qui est innovant aujourd’hui deviendra certainement un standard demain. Ce n’est pas simple de se renouveler, cela exige d’être vraiment proactif, agile, rapide, synthétique. Par ailleurs, l’exigence des clients a augmenté de par leur exposition à la concurrence. Cela implique donc d’élever son propre niveau d’exigence.

Deuxième point, vos collaborateurs en interne sont tout aussi exigeants que les « clients ». Donc il faut que votre innovation serve à la fois l’interne et l’externe. Ce qui vient bousculer les process d’innovations qui n’étaient, jusqu’à présent, tournés que vers l’externe.

Enfin, l’innovation vient bousculer les critères de décision de la direction générale. Typiquement, la DG est portée sur le ROI. Dans un contexte qui bouge en permanence, vous n’avez en général pas le temps d’obtenir le « retour sur investissement » attendu. Il faut donc raisonner autrement. Il faut passer de la notion de ROI à la notion de « pertes acceptables ». Quelles sont les pertes acceptables si l’on tente un pari et que ça ne marche pas ? Ça s’appelle l’effectuation. C’est une méthode qui a été utilisée par Airbnb, Blablacar, etc. Cette approche consiste à être très pragmatique, à exploiter ses points forts, à dépenser raisonnablement (perte acceptable), à accueillir favorablement les surprises pour en tirer parti. En résumé : exploiter à fond ses qualités et être capable de réagir vite aux changements.

Comment l’expérience client tire-t-elle l’innovation ? Comment peut-elle être son moteur ?

Je dirais que ce n’est pas le seul sujet, mais c’est un sujet qui est en effet vital. Aujourd’hui, si l’on parle par exemple de l’automobile, il y a eu un premier constructeur qui a lancé une voiture avec écran tactile et on en trouve désormais dans tous les véhicules. On voit bien que l’innovation démarre par un acte isolé puis se répand partout dans la société. Quand Google imagine son outil de reconnaissance vocale et son fameux « Ok Google » pour votre salon, ça atterrit finalement aussi dans votre voiture pour demander un trajet. On était loin d’imaginer tout ça ne serait-ce qu’il y a dix ans.

L’homme se rend compte que les choses vont vite, mais pas que l’innovation accélère. Que la transformation du monde va en s’accélérant. Quand on regarde les grandes innovations industrielles, certaines ont été transformantes en cent ans. On vit désormais dans un monde où Internet a changé trois choses essentielles : la mobilité, le partage et l’instantanéité. Leur apparition a pour conséquence de transformer les usages. Il faut se rendre compte que ces trois variables sont arrivées il y a très peu de temps et transforment toute l’économie. On est sur un rythme de transformation tout bonnement phénoménal. Rappelez-vous qu’il y a cent ans, l’innovation, c’était le chemin de fer, et la voiture était une curiosité.

« On ne va plus investir pour les huit dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées »

Cette accélération est un enjeu pour les entreprises, car il devient de plus en plus difficile de bâtir sur des choses solides. Tout est mouvant. Ce que l’expérience client et l’innovation viennent notamment changer, c’est le fait que les cycles se raccourcissent. Les choses ne sont plus pérennes et doivent changer très vite. La stratégie de l’entreprise doit s’adapter aux besoins du client et du marché. Et le client peut être changeant. On ne va plus investir pour les huit ou dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées. L’expérience client vient modifier le comportement que la DG doit avoir vis-à-vis de l’innovation.

Comment faire monter les équipes en compétences sur ces sujets ?

Il n’y a rien de mieux que de pratiquer. Il faut mettre les équipes en mouvement, qu’elles se frottent à la réalité et tentent d’innover. Réussir ou échouer, mais apprendre en faisant. Leur donner l’opportunité de tester, sans juger ni pointer du doigt. Mettre en place les conditions dans lesquelles les équipes peuvent expérimenter. Le « test and learn » est fondamental. Pour moi, la meilleure manière de se mettre en mouvement est de jouer collectif. Il faut se lancer dans l’aventure et mettre l’innovation au cœur du quotidien des gens.

Les initiatives d’intrapreneuriat sont par exemple une manière de donner leur chance à certaines idées. On vous donne du temps et du budget pour donner corps à vos envies d’entreprendre. L’entreprise à tout à y gagner. Se former aux technos et méthodes nouvelles paraît aussi indispensable, avec idéalement une large part consacrée à la pratique.

« Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC »

Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC. Le MVP est produit, vendu, et est confronté au marché. Le POC, lui, ne se confronte qu’à la direction. Avec un MVP vous engagez les gens et obtenez un vrai retour du marché vis-à-vis de votre produit. À partir de là vous êtes à même d’avancer, de pivoter ou de poursuivre sur votre vision initiale.

NDLR : POC = Proof of Concept ; MVP = Minimum Viable Product

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche d’innovation ou d’adaptation ?

La résistance en interne est énorme. Les gens en place vont défendre leur poste, car se remettre en question est loin d’être évident. On est aussi souvent persuadé d’avoir raison et tenté de se rapprocher de personnes qui pensent à peu près comme nous. Même chose pour celles qui pensent différemment. Ça aboutit à des clans au sein de l’entreprise. Personne n’a ni tort ni raison bien sûr, il faut faire en sorte de mixer tout ça afin qu’il en sorte quelque chose de positif pour tous.

Je pense que pour mieux travailler ensemble sur ces sujets il faut un élément extérieur qui vienne animer, reformuler et orienter les débats. Avec un acteur extérieur, on peut aller un cran plus loin. En ayant créé ma société, je cherche aujourd’hui à être l’élément perturbateur qui va faire que la vérité ou les idées vont ressortir. Si vous le faites en interne, c’est compliqué, vous pouvez vous retrouver avec un boulet au pied pour les trois ans qui viennent avec des affrontements internes et des bras de fer stériles… Depuis l’extérieur, vous avez le droit et même le devoir d’aller plus loin. Aussi, vous amenez vos propres expériences, différentes des expériences vécues par l’entreprise. Typiquement mes clients me demandent souvent « mais comment font les autres ? ». Il n’y a pas de solution toute faite, chaque cas est particulier, mais chaque entreprise doit mettre en place les conditions de succès qui permettront aux différentes idées de s’exprimer avec un processus conduisant au choix de la meilleure d’entre elles.

« Ce sont les équipes qui doivent innover et faire émerger les idées »

Il faut mettre un dispositif en place pour que l’innovation soit valorisée dans l’entreprise. En faire un objectif pour chacun. Et accepter de se tromper. L’erreur est un fait qui génère de la valeur. Il vaut mieux se tromper tôt que se tromper tard. Mettre en place un Lab par exemple, c’est très bien, mais il ne doit pas être l’incarnation de qui doit innover. Toutes les équipes de l’entreprise doivent s’approprier le Lab, innover et faire émerger les idées. Le patron du Lab, le cabinet-conseil, le consultant extérieur, ne sont que des facilitateurs.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la cinquième rencontre du Cercle CDO.

En savoir plus sur le Cercle CDO

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Le digital est devenu pour la grande majorité des entreprises un enjeu de transformation de leur modèle économique, organisationnel et managérial. La fonction de Chief Digital Officer a de ce fait le rôle difficile d’être une courroie d’entraînement entre l’entreprise, les métiers, les technologies et les projets au service de la création de valeur marché et client.

Le Cercle CDO, un « think&act tank » animé par overthemoon

• Stratégie digitale et Gouvernance
• Expérience client et innovation
• Conduite du changement et transformation
• Performance
• Outils Collaboratifs
• Maturité digitale du Business
• Data Model

À ce jour, les 2 premiers thèmes ont été discutés. Voici les principales lignes de force du bilan partagé par les membres du Cercle et les enseignements et pistes de solutions évoqués.

Stratégie digitale & gouvernance : les dilemmes du CDO

La digitalisation des métiers et des activités constitue une transformation majeure par la migration radicale de la valeur qu’elle induit. D’une part, le client ou l’usager se réapproprie un parcours autrefois dicté unilatéralement par les process de l’entreprise. D’autre part, la valeur, pour l’entreprise comme pour le client, se crée tout autant dans la prise en compte des usages des clients que dans l’adaptation du modèle économique. Il s’agit de mettre la valeur de l’entreprise à portée de main des clients et des utilisateurs en tirant parti des nouveaux usages liés aux nouvelles technologies.
Cette migration radicale de la valeur bouscule les process, l’organisation des compétences et les rôles dans l’entreprise. Rien d’étonnant à ce que les équipes dirigeantes tendent à une vision réductrice de ce bouleversement et à ce que la fonction CDO peine encore à asseoir son rôle dans les COMEX.

De ce fait, les CDO se trouvent confrontés à plusieurs difficultés :

• des COMEX qui ne comprennent pas bien ce qu’est le digital et ce qu’il implique. De manière générale, ils tendent à en minimiser l’impact : vision réduite à un changement technologique, contrainte plus qu’opportunité, perception comme un canal de « distribution » parmi d’autres. La valeur « business » du digital reste mal appréhendée, d’où une stratégie digitale peu ou pas intégrée à la stratégie d’entreprise. Cette vision réductrice se traduit par une exigence de ROI rapide, une vision court-terme, l’absence de droit à l’erreur. Pour les CDO, c’est au contraire la question de la place du client dans l’entreprise qui est posée ;

• une fonction CDO qui a du mal à se faire une place : le CDO a cependant rarement son siège au COMEX et rencontre des difficultés pour s’aligner avec la Direction Générale sur les priorités, notamment pour entraîner le business et le commerce. Il se heurte de plus à la résistance des canaux traditionnels ;

• des exigences digitales – réactivité, fluidité de la chaîne de valeur, relation client et UI/UX (user interface, user experience) – confrontées aux manques de compétences internes, à la dette technique, aux cas d’usage insuffisamment définis ou aux modèles traditionnels d’affaires ;

• de manière plus globale, une maturité organisationnelle qui ne permet pas de mener les transformations nécessaires.

L’expérience client et la digitalisation des marchés changent la perception de la valeur et bousculent les politiques d’innovation

Les technologies digitales impulsent des changements rapides et constants dans les usages et attentes des clients et utilisateurs. L’extraordinaire aujourd’hui devient le must-have de demain, chaque innovation entraînant le marché. Les process, l’organisation des compétences et des rôles dans l’entreprise sont remis en question.

Les CDO se retrouvent confrontés aux retards pris sur la vision multicanal du parcours client, sur l’acquisition de compétences internes techniques et digitales, et en matière d’agilité de l’organisation. Ils pointent du doigt deux grands sujets : la méthode et la culture.

• Méthode : le fameux mode projet est désormais périmé. Pour suivre le mouvement, les entreprises doivent abandonner leurs zones de confort, changer de rythme, raisonner en termes de création de valeur client et de pertes acceptables plutôt que de ROI. Aussi, changer de lunettes sur la prise de risque et le droit à l’erreur.
• Culture : le digital pose la question de la place et du rôle du client dans l’entreprise. Il faut non seulement communiquer avec eux sur la transformation de l’entreprise, mais aussi les associer aux innovations : qualification des besoins, POC, pilotage d’innovations.

Ils mettent également en avant le fait que l’innovation n’est plus dissociable de l’expérience client et que l’expérience client n’est plus dissociable de l’expérience des collaborateurs du « back office ». Sans expérience collaborateur positive, pas d’expérience client satisfaisante.

Comment lever ces obstacles ?

La fonction CDO ne peut porter seule le changement. Constituer une équipe transverse digitale, Marketing, Relation Client, DSI est impératif. Plusieurs axes de travail ont été dégagés :

• l’importance de parler le langage des équipes dirigeantes et d’éduquer les COMEX
  Parler dans le langage du COMEX, raisonner business et valeur est un impératif. Et pour aligner les visions et parler dans les mêmes termes, la communication par la preuve semble être une voie à privilégier. Les outils de mesure, les indicateurs et les KPIs, bien que complexes, peuvent y contribuer :
  – valeur créée pour le client
  – new business
  – risque, coût du risque de « ne pas faire »
  – productivité
  – activité digitale de la concurrence, veille sur le marché et benchmarks

• rendre le commercial et le business acteurs de la transformation.
  En faire des porteurs des changements à mener suppose de leur faire prendre conscience du problème et de traduire les programmes en bénéfices collectifs et individuels. Pour éviter la concurrence frontale avec les activités traditionnelles, le mode spin-off est recommandé ;

• mettre le client à la table de l’entreprise et l’associer davantage aux transformations menées : raccourcissement des parcours, gamification, qualification des besoins ;

• adopter des méthodes de travail plus agiles (être à même de pivoter vite) : mode et outils start-up, raccourcissement des cycles, ajustement permanent. Le pragmatisme reste de mise (suivre la référence sur le marché en adaptant)

Perspectives

Cet atelier est animé par overthemoon et notre partenaire LineUP7
Pour vous inscrire, nous contacter à : marion.vidal@overthemoon-paris.com

À noter dans vos agendas

• Cercle #7, 10 septembre 2021 :
  Quelle stratégie data pour une stratégie data innovante ?

• Webinaire, 1er octobre 2021 :
  Transformation digitale : en quoi fait-elle bouger les lignes de la gouvernance de votre entreprise ?

• Cercles #8 et #9, 8 octobre et 5 novembre 2021 :
  Comment mettre le client à la table de l’entreprise ?

L’article CDO : une fonction en quête d’influence est apparu en premier sur overthemoon.

L’article Webinar / Transformation digitale : en quoi fait-elle bouger les lignes de l’innovation ? est apparu en premier sur overthemoon.

Christophe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis un professionnel du CRM et de la conduite du changement qui a glissé vers la transformation digitale. Quand j’ai débuté ma carrière à la fin des années 1990, les termes de transfo digitale, de Product owner (sans même parler des réseaux sociaux) n’existaient pas. J’ai développé ces compétences au sein du secteur bancaire – près de 20 ans chez un grand groupe français – où j’ai eu la chance de faire des choses assez différentes, toujours en relation avec le CRM et le Business intelligence en fil rouge. Le tout au cœur des grands métiers de la banque : banque de détail, banque de financement et d’investissement, et le réseau bancaire à l’international.

En 2019 j’ai eu l’opportunité de rejoindre la direction de la conformité au sein du groupe pour prendre en charge la transformation digitale de tout ce qui relève de la connaissance client (Know Your Customer – KYC), un sujet de plus en plus critique pour les banques aujourd’hui, du fait d’exigences toujours plus élevées de la part des régulateurs.

Ce qui me motive et m’intéresse dans le travail, c’est de transmettre un savoir. Faire en sorte que nos utilisateurs, les gens qui sont face au client, disposent des outils performants qui vont leur permettre de faire leur travail au mieux. C’est aussi de sensibiliser nos collaborateurs à un changement de culture devenu impératif. On sait qu’aujourd’hui la concurrence est féroce et qu’elle a changé. On doit continuer à se retrousser les manches et à adopter des outils performants.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « Quels indicateurs et mesures partager avec le Comex pour mieux appréhender la valeur business/marché du digital ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

J’étais quelque part rassuré de voir que les problématiques auxquelles j’étais confronté étaient assez largement partagées avec mes condisciples du digital. J’ai pu constater que les freins, les frustrations, les délais et autres contraintes rencontrées dans ma pratique quotidienne étaient aussi vécus dans d’autres secteurs d’activité et dans des entreprises de tailles diverses. En dehors de sujets réglementaires, force est de constater que les banques ne communiquent pas beaucoup entre elles, et à part des groupes de travail sur des thématiques précises, généralement organisés par la Fédération Bancaire Française, les échanges avec nos homologues ne sont pas fréquents. La culture du secret bancaire y est certainement pour quelque chose !

Mon expérience m’amène à dire que le digital n’est pas une fin en soi. Brandir l’étendard du digital n’est pas suffisant. On peut apporter des solutions technologiques, mais on se rend compte que le lien entre le digital office et l’utilisateur final reste difficile à mettre en œuvre. La promesse est très belle, mais n’est pas encore complètement tenue parce qu’il y a des changements de culture à opérer et à accompagner. C’est là que la conduite du changement et la communication sont les véritables clés de la réussite. Le digital et le business doivent avancer main dans la main. Vous pouvez apporter la meilleure technologie du monde sur le papier, si le commercial qui est face au client n’en voit pas l’utilité ou n’a pas été correctement formé à l’outil, ce dernier va prendre la poussière.

Quels constats faites-vous sur la question, quels sont les principaux enjeux ?

Très clairement il y a d’abord le niveau d’adoption des solutions. Cela passe par la définition d’un taux d’utilisation mensuel. Lorsque l’on utilise une solution digitale, c’est avant tout pour qu’elle soit utilisée, et remonter une information pertinente aux personnes concernées. Ce taux d’utilisation n’est pas le même en fonction du dispositif concerné. Celui d’un CRM n’est pas le même que pour un outil qui permet de faire du KYC, de la business intelligence ou du pilotage commercial. Il faut que le management soit associé et embarqué sur le ou les outils. Il doit disposer d’indicateurs qui remontent en direct.

Il est également nécessaire d’adopter une approche multicanale. C’est par exemple permettre aux commerciaux de pouvoir utiliser les outils autant que possible à partir de leur mobile, de leur tablette ou de leur PC portable. Avec la montée en puissance des VPN (Virtual Private Network) – notamment depuis mars 2020 -, ce n’est généralement plus un problème. Aussi, s’assurer que les outils bénéficient de montées de version régulières. Il faut que les systèmes vivent, qu’ils évoluent. Faire en sorte que chaque année, la roadmap du digital office intègre des évolutions.

« La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique »

L’appropriation des outils digitaux doit être mesurée et regardée avec soin, y compris par la gouvernance d’un grand groupe. Les années 2010 ont été marquées par la création d’un Digital Office d’une part, et par le renforcement significatif de la Direction de l’Innovation, avec un Data Office qui détient l’expertise dont nous avons besoin aujourd’hui. Ce dispositif a permis d’ancrer l’importance du Digital au plus haut niveau de notre Comité Exécutif.

La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique. Mais il ne faut pas perdre de vue que l’adoption des solutions est différente selon que l’on se trouve au siège ou en filiale, notamment à l’étranger. Aller déployer une solution digitale à Antananarivo ou à Moscou est un enjeu majeur de conduite du changement, d’accompagnement, de formation. Budgétaire aussi. Concrètement, il s’agit de dégager du temps pour aller former les gens sur place et aller s’asseoir avec le management de la filiale. Cela me paraît indispensable pour que les équipes perçoivent l’intérêt d’utiliser les outils digitaux, et surtout pour assurer un retour d’expérience aussi riche que possible, qui permettra de réajuster le tir si besoin.

Quelles typologies d’indicateurs vous paraissent les mieux à même de convaincre le Comex de l’apport du digital ?

Il faut leur démontrer quelle est l’économie en termes opérationnels. Aujourd’hui, on scrute avec attention les économies de frais généraux et les gains de productivité. Ce qu’un Comex va d’abord regarder, ce sont les indicateurs de rentabilité opérationnelle. Combien d’ETP (équivalents temps plein) sont concernés, quelle marge opérationnelle, combien d’argent ça nous a globalement permis d’économiser ? L’infrastructure est aussi visée. La transformation digitale suppose d’adapter les « legacy systems », qui ont constitué le socle technologique des grandes organisations pendant près d’un demi-siècle ! L’idée est de les remplacer par des solutions plus légères, web, agiles. Qu’elles puissent être utilisées facilement depuis son PC ou téléphone portable, mais – et c’est là le véritable enjeu – de manière sécurisée.

Au-delà des réductions de coûts, le digital permet aussi de gagner de l’argent. Par le ciblage typiquement. La business intelligence et ses outils associés permettent de cibler davantage le client. On sait désormais en quelques clics quels sont les clients sur lesquels il faut concentrer nos efforts. Ceux qui sont en dessous d’un certain seuil de rentabilité, ceux dont l’équipement produit pourrait être amélioré. Le BI permet de générer des tableaux de bord de manière automatisée, mais qui peuvent être adaptés aux besoins de chaque filiale. Tous ces outils proposent des tableaux de bord plus globaux, qui peuvent agréger plusieurs pays d’une même zone géographique ou d’une BU entière, ce qui peut grandement intéresser un Comex.

« Dans cet usage tourné vers le ciblage, le digital devient un outil de conquête. Et c’est le commercial qui en est le moteur. La machine ne fait pas tout toute seule »

Comment faire vivre avec succès ces indicateurs dans l’entreprise ?

À mon sens, et je parle en particulier pour mon secteur, les indicateurs doivent être utilisés au niveau commercial. Chaque début de semaine on fait le point avec les forces de vente, données à l’appui. Comment faire ? Il faut faire en sorte que la réunion commerciale du début de semaine s’appuie sur ce qui a été renseigné dans les outils. On fait une extraction, on affiche les résultats et ce qui reste à adresser. In fine, on définit le plan d’action de la semaine en conséquence. Voilà comment on ancre le digital dans la pratique. Il faut que ce soit un vrai outil de pilotage pour les commerciaux.

Ce qui était jusqu’alors consigné dans des sources diverses et variées, telles que l’agenda papier, la feuille Excel, les notes prises sur un bout de table… Tout doit être idéalement renseigné dans l’outil désormais. Par exemple, fixer une échéance en fin de semaine pour demander à tout le monde de renseigner ses éléments dans l’outil (nouveaux contacts, compte-rendu, etc) va permettre d’enclencher une mécanique. Le responsable commercial n’aura alors qu’à demander une extraction le lundi afin de lancer la semaine auprès de son équipe !

Côté métier, comment embarquer les équipes dans la durée ?

Pour qu’elles adhèrent à ce changement de culture, il est nécessaire de communiquer avant, pendant et après ! Un point clé est de valoriser les gens que l’on forme, notamment en leur disant qu’ils ont la chance d’être formés à des outils innovants ! Un point aussi à ne pas négliger, c’est le service après-vente, autrement dit montrer que l’on est là pour les aider, y compris après la fin de la formation.

Il faut aussi veiller à être transparent vis-à-vis des personnes formées sur l’utilisation qui sera faite des informations renseignées dans les outils digitaux : elles feront souvent l’objet de discussions collectives, et sont susceptibles d’être utilisées comme outil de reporting de la filiale, afin que la performance commerciale de celle-ci devienne parfaitement visible (et lisible !) au niveau de la direction du groupe. Certains pourront assimiler cela à un contrôle accru, voire à du flicage, mais c’est la seule manière de construire des indicateurs de performance homogènes et clairs pour tout le monde.

« Malgré le contexte actuel, la formation présentielle a encore de l’avenir »

Aussi, aller voir les équipes le plus possible et éviter les formations à distance. Même si les outils comme Zoom sont aujourd’hui beaucoup plus conviviaux, ça ne remplace pas un échange ou un rapport direct. On n’a pas la même empreinte, pas le même impact, pas le même discours. Croisons les doigts pour que la pandémie nous laisse un peu de répit pour retourner voir les utilisateurs. La formation présentielle pour former les gens aux outils de nouvelle génération demeure à mon sens incontournable. On ne peut pas faire l’économie de moments partagés.

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche de transformation digitale ?

La démarche collective va sans dire. Il faut sensibiliser les utilisateurs, qu’il y ait une adhésion en interne qui soit aussi forte que possible. Et cette adhésion on ne peut l’avoir que si notre solution s’adresse à des populations différentes. On ne peut pas faire ce travail avec une population plutôt qu’une autre au sein de l’entreprise. Il y a toutes les chances que cela engendre des clivages. Donc la collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels.

« La collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels »

Aujourd’hui, si l’on veut atteindre un bon niveau de collaboration, il faut être efficace dans le discours, et agile. Concrètement, nous avons tous la tête dans le guidon et la communication entre les BU est perfectible, même si les silos du passé ont tendance à s’estomper. Les outils digitaux sont certainement un vecteur majeur pour faire en sorte que les gens collaborent davantage.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la quatrième rencontre du Cercle CDO.

En savoir plus sur le cercle CDO

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Michael, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis français et je travaille à l’étranger depuis 20 ans maintenant. Je me dédie aux questions de transformation digitale. Au départ, c’était plutôt de l’analyse de données. C’est progressivement devenu du Big data et de l’innovation pour en venir à la transformation digitale. Depuis 4 ans je suis dans une société basée en Amérique latine qui adresse l’Amérique du Nord jusqu’au Brésil où l’on fait notamment de l’implémentation de l’IA pour améliorer l’expérience utilisateur et pour optimiser nos process.

Ce qui m’a motivé ? C’est l’innovation, l’impression d’être au cœur d’un mouvement nouveau au sein des entreprises, dans l’action. Ça fait à peu près 10 ans qu’on parle de Big data, on voyait ça venir. C’est un peu comme l’arrivée d’internet il y a une trentaine d’années. Avec l’ère de la donnée, la transformation digitale m’a attiré, car il y a beaucoup à faire. Quelle que soit l’entreprise ou l’industrie, on est tous concernés par cet enjeu.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « Comment faire comprendre l’enjeu du digital à son Comex ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

Ça m’a fait réaliser que l’on rencontre les mêmes problèmes sur les deux continents. Que ce soit en Amérique ou en Europe, il s’agit d’essayer de convaincre ou de faire comprendre le bien-fondé des transformations digitales ou de l’adoption du data driven à son Comité exécutif. Ou encore tout ce qui est en relation avec l’innovation et les nouvelles technologies.

On se trouve face aux mêmes grands sujets. Un enjeu d’abord culturel. Certains groupes peuvent résister à l’innovation parce qu’ils pressentent un danger ou ils sentent qu’on va modifier leur process et la façon dont ils font les choses depuis longtemps. Et puis il y a aussi un enjeu technologique comme la refonte de certains systèmes hérités du passé. Les entreprises ont énormément investi dans leurs technologies « on premise » (architecture physiquement présente au sein de l’entreprise). Avec la transformation digitale, on passe presque tout sur le cloud. Ce qui implique de nouveaux investissements technologiques et une certaine résistance, car on est tenté de vouloir amortir au mieux ces premiers investissements.

« Il faut apprendre à présenter son projet de la meilleure manière pour attirer ces talents, et les inviter à travailler dans nos équipes. »

Autre enjeu : celui du talent humain. Comment trouver le bon talent pour mettre en œuvre les projets de la meilleure manière ? Si on souhaite monter des équipes de data engineers, software engineers, UX designers, etc, trouver les meilleurs talents est très difficile. Ils sont peu disponibles, généralement déjà en poste ailleurs. Dans ce contexte, il faut apprendre à présenter son projet de la meilleure manière pour attirer ces talents, et les inviter à travailler dans nos équipes.

Ces talents sont généralement très jeunes et donc relativement instables professionnellement. Dans ce cadre, les ressources humaines ont parfois du mal à changer leur façon de faire vis-à-vis de ces profils recherchés. Les responsables RH ne sont eux-mêmes pas toujours très matures sur le digital et doivent s’adapter à cette nouvelle donne. On a d’ailleurs évoqué ce point avec les autres CDO lors du dernier Cercle. Ces problématiques sont très similaires, partout.

Quels constats faites-vous sur la question, quels sont les principaux enjeux ?

Pour inciter et convaincre le Comex, commencer par un audit pour identifier les opportunités au sein de l’entreprise et évaluer le niveau de maturité globale en termes d’innovation technologique, d’équipes, de stratégie et de vision. Il faut que le Comex soit concient de la nécessité de transformation en amont de la démarche. Et à l’issue de ces deux premières étapes, tracer une feuille de route pour résoudre les problèmes relevés et saisir les opportunités identifiées.

Cette analyse peut aussi bien passer par des cabinets extérieurs spécialisés qu’être réalisée en interne. Ça dépend beaucoup des compétences déjà présentes dans l’entreprise. Si ces équipes ont une certaine ancienneté, elles peuvent être plus difficile à mobiliser sur ces sujets de transformation. Pour ma part, je recommanderais plutôt l’accompagnement d’une société d’expertise extérieure.

Aussi, il ne s’agit pas simplement de tracer une feuille de route et de dire ce qu’il faut faire. Il faut proposer des solutions « quick win ». Commencer par quelque chose qui aura un impact immédiat sur le résultat pour démontrer que ces enjeux peuvent être résolus grâce à l’innovation et la transformation digitale. Et progressivement faire croître ses projets de transformation, et les équipes qui vont se dédier à ces enjeux.

Comment convaincre le Comex de l’apport business concret du digital ?

Lors de la dernière discussion du Cercle on se disait qu’il était important que ce ne soit pas l’initiative d’une seule équipe, marketing ou digitale par exemple. Ça doit être confié à des équipes « multi-fonctionnelles », avec des représentants du business, de la technologie et de la data, et des équipes en charge de la transformation digitale qui participent concrètement au projet de transformation. Sinon on court le risque de ne pas obtenir l’alignement nécessaire. On diminue nos chances de réussite si on n’est pas d’accord sur les objectifs ou sur le projet proposé.

« Pour convaincre le Comex de parier sur ces enjeux, il faut démontrer des petites victoires. Arriver avec des projets qui ont eu un impact immédiat sur les résultats. »

Côté Comex, c’est en réalité assez simple. Ses membres sont plutôt conscients des enjeux de la transformation digitale. Tout le monde a bien sûr entendu parler des bénéfices et des impacts que ça peut avoir sur l’entreprise. Pour convaincre le Comex de parier sur ces enjeux, il faut démontrer des petites victoires. Arriver avec des projets qui ont eu un impact immédiat sur les résultats ou sur les optimisations de process, pour que l’entreprise décide de soutenir l’initiative.

Côté métier, des défauts d’alignement se font jour. Comment essayer d’y remédier ?

Si le Comex est vraiment engagé et convaincu, commencer par diffuser un message très clair du CEO et du board à l’intention des équipes. Que tout le monde sache que le Comex est sponsor de la démarche, que c’est une initiative cross-fonctionnelle qui aura un impact sur les résultats et les équipes. Le sponsorship et les messages que font passer le Comex dans l’entreprise sont clés. Des choses plus concrètes aussi, un exemple : quand on parle de la culture data driven dans l’entreprise, il peut y avoir des résistances parce que le sujet est perçu comme très complexe. Commencer par sensibiliser les équipes sur des enjeux simples me paraît être une bonne approche.

Chez nous, nous avons par exemple identifié nos « data rockstars ». Des collaborateurs issus de différents départements – aujourd’hui devenus des ambassadeurs de la démarche – à qui l’on a démontré l’intérêt de l’analyse des données et de leur exploitation lors de la prise de décisions. On les forme sur la méthodologie et les outils afin qu’ils puissent transmettre à leurs équipes les connaissances acquises. Ça a pas mal marché et je pense que c’est applicable dans de nombreuses sociétés.

La question de l’onboarding s’est posée, et notamment celle du moment auquel intégrer le métier à la démarche. Quel moment vous parait le plus propice et pourquoi ?

L’onboarding est vraiment une question d’alignement. L’idée est que tout le monde sache de quoi on parle. En Amérique latine, on organise pas mal de réunions d’information qu’on appelle des « charlas ». Ce sont des conférences courtes, auxquelles on invite toutes les équipes. On le fait désormais en distanciel bien sûr. Une ou deux heures où l’on traite des bénéfices de la transfo digitale, de l’innovation, et où l’on parle de cas concrets. C’est une démarche « d’awareness » et de sensibilisation nécessaire, car les gens n’osent généralement pas dire qu’ils ne comprennent pas.

Ce type de communication et d’échanges doit être constant et débuter le plus en amont possible. Avant de faire quoi que ce soit, on mène ces premières discussions pour que l’organisation soit totalement alignée et comprenne qu’il y a un changement qui va se produire. Ensuite, au fur et à mesure des avancées et de l’obtention des premiers résultats, on communique sur ces petites victoires et sur les bénéfices de la transformation. C’est beaucoup de communication et de sensibilisation dans un premier temps.

On fait du global d’abord, à l’échelle de l’organisation et ensuite, on fait du ciblé. Si on sait qu’on va avoir des développements nouveaux qui concernent un département en particulier, on se rapproche de cette équipe. Un exemple : si l’on doit toucher à des sujets marketing pour faire de la personnalisation ou sur la refonte de certaines plateformes digitales, on travaille avec l’équipe dédiée pour la faire participer aux décisions qui vont être prises.

Pour moi, c’est le service en charge de la transformation digitale – qu’il s’agisse du marketing ou des équipes Tech par exemple – qui doit mener ces campagnes de sensibilisation, être vigilant aux résistances, et anticiper d’éventuels problèmes.

Vous avez souligné l’importance de la question de la confiance dans la démarche de transformation. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Cette question de la confiance est primordiale. Elle doit être acquise par le Comex bien sûr. C’est une question de management du changement. S’il n’y a pas de confiance, il n’y a pas d’adoption possible. En résumé : sensibilisation et communication sont les maîtres-mots.

Développer cette confiance passe par deux choses : la preuve et la vulgarisation. Il faut éviter de traiter ces questions comme un sujet technique. Il faut que ça paraisse abordable. Indiquer que des équipes expertes sont en charge et assurer la formation de tous pour que tout le monde devienne data driven par exemple.

La question du sens de la démarche s’est posée. Notamment de la perception claire du bénéfice business, parfois négligée au profit des opérations. Quels constats faites-vous ? Quelles pistes envisager ?

On est souvent trop focus sur la technique comme je le soulignais, ou encore sur l’optimisation des process. Et ce qu’il faut rechercher au-delà de ces deux aspects, c’est de montrer l’impact sur les revenus de l’entreprise, sur sa croissance, et sur le lifetime value des clients… C’est le meilleur moyen de convaincre du bien-fondé de la transformation digitale. Donc éviter de parler trop de technique et de process. Ces points sont importants mais pas essentiels.

Encore une fois, dans ce domaine, la communication et la formation sont clés pour convaincre, se faire comprendre et susciter l’adhésion. Il faut être très clair dans les termes. On fait souvent écho à ce qu’a fait la concurrence, ou d’autres industries, pour que tout le monde comprenne quels seront les bénéfices potentiels de la transformation. Voir ce qui se fait ailleurs peut-être très utile.

Quel est le rôle joué par la collaboration dans cette démarche de transformation digitale ?

C’est le cœur du sujet. Un fois qu’on est tous alignés et convaincus, le collaboratif et les principes de l’agilité prennent tout leur sens. Ce n’est pas le travail d’un seul service, mais d’une équipe multi-fonctionnelle composée de personnes du business, des technologies, et d’autres structures. Si on ne travaille pas en mode collaboratif, le projet ne peut voir le jour ou ne peut fonctionner.

« Les équipes digitales sont légitimes pour essayer de faciliter la collaboration de part leur maturité sur les sujets et leur maîtrise des méthodologies agiles. »

La culture des équipes digitales et leur niveau de maturité sur ces sujets les aident à mieux collaborer. Dans ce mode de pensée, personne ne garde l’information ou les bonnes pratiques pour soi. C’est vraiment un monde de collaboration et de partage. Il est inscrit dans l’ADN de ces experts du numérique. Les équipes digitales sont légitimes pour essayer de faciliter la collaboration de part leur maturité sur les sujets et leur maîtrise des méthodologies agiles.

Je ne vois pas comment on peut faire autrement que d’en passer par l’agilité pour obtenir des résultats concrets. Le contexte change trop vite, les évolutions technologiques sont constantes et le business doit s’adapter… Donc le mode agile s’impose. Aborder le sujet digital sans faire appel à l’agilité est voué à l’échec.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la troisième rencontre du Cercle CDO.

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Ces 10 dernières années, j’ai un parcours métier chez Bouygues Immobilier, avec un socle digital (DSI et transformation) : DG de l’activité promotion résidentielle immobilière France et, plus récemment en charge de la présidence d’une filiale que j’ai créée autour d’une plateforme digitale de distribution, pour contrer un risque de disruption et développer ce canal de distribution.

Ce qui me motive ? Embarquer des équipes autour d’un projet commun, mettre l’énergie et la confiance pour réussir. Profiter des innovations pour transformer, se réinventer et aller chercher de la performance, de la différence, de la croissance…

Vous participiez au dernier Cercle CDO sur le thème : « comment faire comprendre l’enjeu du digital à son COMEX ? » Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ?

En tant que dirigeante et malgré ma compréhension du numérique, j’ai été frappée par l’incompréhension que peut entrainer un langage d’expert. C’est basique, mais crucial. Si on veut accélérer la transformation de nos métiers, il est indispensable que les équipes digitales se rapprochent des opérationnels et commencent par gommer leur vocable technophile qui crée un fossé d’incompréhension. Mais, au-delà d’adopter un langage compréhensible, ce rapprochement passe surtout par une imprégnation dans le métier par le CDO et ses équipes pour pouvoir faire une traduction de la valeur ajoutée, des opportunités d’usage qu’apporte le numérique. Pas en général, mais dans le contexte précis du métier.

« Les directions digitales sont à mon sens le trait d’union ou la courroie d’entrainement entre le métier, l’entreprise, et les technologies, les projets. »

Aussi, il y a un équilibre à trouver entre être force de proposition, aller bousculer les lignes pour anticiper, et impulser les digitalisations, conduire les transformations sans « se mettre à la place de ». Ce sont les opérationnels, le patron de l’activité et la direction générale qui sont responsables d’une transformation engagée. Le CDO doit tout mettre en œuvre avec les équipes projet pour œuvrer en activateur, en support, en business partner, en portant ses convictions. C’est donc cet équilibre que doit trouver le CDO, entre anticipation, force de proposition sur ce que les technologies peuvent apporter pour l’entreprise et la capacité d’absorption, de transformation conduite par le métier.

Les directions digitales sont à mon sens le trait d’union ou la courroie d’entrainement entre le métier, l’entreprise, et les technologies, les projets. Les transformations digitales sont réussies quand ce mécanisme est le plus fluide possible et tourne à plein régime pour servir la stratégie définie.

Quels constats faites-vous sur la question, quelles sont les principales problématiques pour vous ?

Dans ce rôle d’activateur d’opportunités pour l’entreprise, les CDO sont légitimes pour ouvrir les yeux des dirigeants sur cette question du numérique. J’ai toujours trouvé très enrichissant de se benchmarker dans nos pratiques. Chez nos concurrents, bien sûr, mais également sur des métiers différents qui ont les mêmes problématiques ou des enjeux connexes. Par exemple, en matière de commercialisation, l’immobilier, nous allons souvent voir du côté de l’automobile ou du luxe… Faire des learning expeditions est aussi une bonne option, enfin quand nous pourrons à nouveau ! L’idée est là aussi de bien nous préparer pour faire le parallèle avec nos propres activités. Découvrir des expériences reproductibles pour notre propre business.

Il y a également un vrai rôle de pédagogie et d’explication à mener. Il ne s’agit pas juste de comprendre ce qu’est le digital, mais de se dire « dans nos métiers, dans nos process, qu’est-ce que ça peut m’apporter ? ». Évidemment tout cela dépend de la maturité des entreprises.

Comment convaincre le COMEX de l’apport business concret du digital ?

Il faut lui mettre les yeux sur le sujet. Nous avons besoin de toucher du doigt les résultats, c’est pourquoi je suis convaincue de l’effet des petits pas, du moins dans les débuts, avant d’accélérer. Démontrer d’abord, sur de courtes durées. Et faire simple. En matière de transformation digitale, le mieux est toujours l’ennemi du bien ! Je suis frappée par la complexité que l’on met en œuvre. Le CDO a aussi un rôle à jouer de garde-fou de la complexité.

La chance qu’ont actuellement les CDO si je puis dire, est liée au contexte sanitaire et à ce qu’on observe à travers les crises cyber. Ça a remis l’IT au centre du jeu. Les équipes ont pour la plupart fait un travail formidable au déclenchement de la crise sanitaire. Je crois que tout le monde le reconnait, les structures IT ont fait un grand pas. Les derniers managers qui ne s’étaient pas encore complètement rendu compte que sans IT, on ne peut pas faire grand-chose ont définitivement basculé. Le moment est donc propice.

L’enjeu du digital, évidemment, les COMEX l’ont compris. La question reste de savoir pourquoi certains ne sont pas encore en action. Est-ce qu’ils ne savent pas ce qu’ils peuvent en faire dans leur métier ? Est-ce une question de découragement après avoir déjà entrepris la transformation de lignes business ? Est-ce un manque de confiance envers les acteurs digitaux en place ? Une crainte du risque, de coûts excessifs et tangibles pour des gains supposés ? Je pense qu’il faut lever ces freins potentiels avant toute chose. Et si le DG est convaincu, un grand pas a été fait bien sûr, mais ce n’est pas suffisant. Les directeurs business doivent l’être aussi.

Côté métier également, des défauts d’alignement se font jour. Comment essayer d’y remédier ?

Encore une fois, la vérité des difficultés d’une transformation qui peine à aboutir est souvent au milieu.

Je pense qu’il est important pour les équipes digitales d’aller sur le terrain. Comprendre le quotidien des chargés de clientèle, des commerciaux, quand vous transformez leurs gestes métiers quotidiens face à un client, par exemple. Pour ajuster et adapter et comprendre la « vraie vie »…

J’entends aussi de la part des collaborateurs des formules du type « avant on faisait notre métier, maintenant on passe notre temps derrière l’ordinateur ». Je crois que ce qui est sous-entendu là c’est que les outils ne sont pas ergonomiques, pas assez productifs, et qu’on y passe trop de temps. Ou que l’on a fait trop compliqué. C’est en partie vrai, il y a encore beaucoup à travailler sur l’ergonomie et le volume d’informations que l’on veut capter. Mais il faut aussi que les gens acceptent le fait que le cahier et le stylo c’est fini, et que l’on peut aussi exercer le même métier via une tablette.

Côté digital je pense que les équipes ont une vision idéale de ce qu’on peut faire avec ces nouveaux outils, et poussent donc à viser parfois trop large. Mieux vaut parfois voir moins grand et c’est à elles de penser un système qui soit évolutif, proposer un peu moins dans un premier temps, et élargir le scope par la suite.

Encore une fois, ça dépend de la maturité de l’entreprise, et de l’urgence aussi. On l’a bien vu avec la covid, tout le monde s’est retrouvé derrière son ordi à faire de la visio, sans plan d’accompagnement et de transformation !

« Le rôle du CDO d’après moi : être cette interface avec aujourd’hui et demain, avec les technologies, le métier, et les clients, avec la stratégie d’entreprise et les opportunités du numérique, avec le temps court et le temps long… En bref, le dirigeant en charge de la question du numérique dans l’entreprise. »

La question de la digitalisation, du choix des technologies et de la mise au point des systèmes est très certainement un sujet complexe pour les équipes IT/digitales, qui doivent produire un service de qualité, évolutif, à des coûts maitrisés. C’est une vraie expertise. Mais au-delà de cette expertise, il ne faut pas qu’elles sous-estiment ce qui fait la valeur ajoutée pour l’entreprise : ce trait d’union avec le business. Et là est le rôle du CDO et de ses équipes selon moi : être cette interface avec aujourd’hui et demain, avec les technologies, le métier, et les clients, avec la stratégie d’entreprise et les opportunités du numérique, avec le temps court et le temps long, avec l’idéal et comment réagit le corps social… En bref, le dirigeant en charge de la question du numérique de l’entreprise, à l’instar du DRH en charge de la question des ressources humaines. Donc oui, aller sur le terrain et comprendre ce qui marche ou pas, influencer puis faire le lien avec la stratégie, convaincre, faire de la pédagogie… Adresser les sujets technologiques ne suffit plus. J’ai conscience que c’est un challenge de taille.

Vous avez souligné l’importance de la question de la confiance dans la démarche de transformation. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Pour moi la confiance est un des ingrédients les plus importants de toute transformation. Je pensais notamment à la confiance entre opérationnels et équipe digitale. Au niveau du board, s’il n’y a pas de confiance sur le fait que le digital a bien compris ses enjeux et va mener cette transformation dans ce sens, ça ne peut pas marcher. L’inverse est aussi vrai, le digital doit pouvoir faire confiance au business/métier pour que ça marche. C’est notamment très sensible sur les sujets de transformation où la productivité est en jeu.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la troisième rencontre du Cercle CDO.

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