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« Formuler notre raison d’être, c’était fixer nos propres objectifs, notre utilité sociale, et le sens de notre action »

marion — Fri, 26 Nov 2021 13:20:28 +0000

Raison d’être, entreprise à mission… On en parle beaucoup, mais quelle réalité derrière ces concepts ? Citeo est allé au bout de la démarche en inscrivant sa mission sociétale et environnementale dans ses statuts. Une dynamique définitivement collective et un processus de construction mobilisateur de toutes ses parties prenantes. Pour en parler, Nicolas Furet, Secrétaire général de Citeo, s’entretient avec Florence Cathala pour porter un autre regard sur cet enjeu.

À PROPOS DE CITEO

Citeo a été créée par les entreprises du secteur de la grande consommation et de la distribution pour réduire l’impact environnemental de leurs emballages et papiers, en leur proposant des solutions de réduction, de réemploi, de tri et de recyclage.

En novembre 2020, Citeo a adopté le statut d’entreprise à mission, avec une raison d’être qui résume sa mission :

« Pour répondre à l’urgence écologique et accélérer les transformations qui s’imposent, Citeo veut engager et accompagner les acteurs économiques à produire, distribuer et consommer en préservant notre planète, ses ressources, la biodiversité et le climat. »

Pourquoi définir la « raison d’être » de son entreprise ?

Nicolas Furet : On a d’abord vu dans ce modèle d’entreprise à mission un premier avantage : celui de la transparence. Sur le partage de notre ambition et de nos objectifs comme sur notre fonctionnement. Cela nous permet également de nous interroger collectivement (collaborateurs, dirigeants, actionnaires, parties prenantes) sur qui l’on est et comment veut-on contribuer à un avenir souhaitable et donner un caractère impactant et engageant à cette réflexion. C’est aussi et surtout l’écrire et le porter à la connaissance de l’ensemble de nos parties prenantes. Formuler une raison d’être et l’inscrire dans ses statuts, c’est affirmer publiquement qui l’on est et le sens de notre engagement.

« Cela place nos entreprises actionnaires, clientes non plus en « suiveurs » d’un environnement réglementaire et médiatique, mais en acteurs qui ont la capacité à définir la direction, le sens et l’initiative sur leur engagement. »

En outre, notre entreprise et notre action étaient jusqu’à présent très structurées par le cadre règlementaire et en particulier les cahiers des charges des agréments de l’Etat applicables à nos activités agréées. Ils représentent aujourd’hui la quasi-totalité de notre activité. Formuler notre raison d’être, c’était permettre à nos actionnaires de définir les objectifs, l’utilité sociale, et le sens de l’action de l’entreprise. L’environnement règlementaire et ses évolutions devenant alors un accélérateur ou un frein pour atteindre nos objectifs. Plus généralement et au-delà de Citeo, cela place nos entreprises actionnaires et clientes non plus en « suiveurs » d’un environnement réglementaire et médiatique, mais en acteurs qui ont la capacité à définir la direction, le sens et l’initiative de leur engagement.

Florence Cathala : Je prendrais presque le sujet à l’envers. Et se poser la question en quoi l’entreprise qui n’a pas de mission aujourd’hui, est-elle sur le marché ? Il y a à peu près 280 entreprises à ce stade qui ont adopté le statut d’entreprise à mission. Nous-mêmes chez overthemoon l’avons définie dès notre création, sans l’avoir encore officialisée. L’officialiser est une façon de poser son empreinte. Ce qui me semble important est de rendre vivante la mission au quotidien au sein de l’entreprise. Comme je vois les choses, oui, pour les entreprises qui n’ont pas formulé cette mission, c’est presque un problème.

Aujourd’hui on mesure le mouvement de sens qui s’opère et les lignes qui bougent partout. L’aspirationnel d’aujourd’hui n’est pas celui d’il y a quelques années. Le rapport au travail et à l’activité économique, aux loisirs, à la famille, bouge. Il a précédemment été très centré sur le travail, le métier, la carrière… La volonté d’avoir un parcours professionnel ascensionnel. Désormais on privilégie la famille, la vie culturelle et associative comme la finalité. Et la vie professionnelle n’est plus qu’un levier. Ce n’est plus l’objectif unique autour duquel tout tourne.

« Je pense que l’entreprise à mission, c’est un moteur aspirationnel, pour que les gens qui travaillent trouvent du sens à leur action. »

En conséquence, au même titre que les gens vont chercher un sens à leur action : « comment puis-je impacter autour de moi d’une façon différente ? ». Ils attendent aussi que la dimension professionnelle de leur vie vienne nourrir ce besoin de sens, mais différemment de ce que l’on a connu dans le passé. Je pense que l’entreprise à mission, c’est un moteur aspirationnel, pour que les gens qui travaillent trouvent du sens à leur action.

En quoi la raison d’être de l’entreprise est-elle un levier stratégique, y compris business ?

N.F : La raison d’être et ses objectifs, une fois entrés dans les statuts, encadrent la définition de la stratégie de l’entreprise. Le business en est forcément impacté. Demain une entreprise qui a défini sa raison d’être et ses objectifs bâtira sa vision stratégique et ses plans d’action opérationnels en repartant de ces derniers.

Par ailleurs, certains s’interrogent sur la conciliation de l’objectif de toute entreprise de réaliser des profits et d’être entreprise à mission. Il est essentiel de comprendre que réaliser des profits pour une entreprise à mission est indispensable à son existence et, au-delà, au financement des objectifs sociaux et ou environnementaux qu’elle s’est fixée. Cela peut conduire à des prises de décisions difficiles en fonction des circonstances, ce qui n’enlève rien à son engagement défini au travers de sa raison d’être.

Aujourd’hui chez Citeo nous sommes une toute jeune entreprise à mission. Il est encore difficile de mesurer l’impact de cette transformation sur nos relations avec nos parties prenantes. On peut toutefois appréhender à l’interne ce que cela produit sur l’engagement de nos collaborateurs, qui était déjà très fort et qui s’est amplifié. Cela nous permet de structurer nos plans d’action et nos visions stratégiques.

« Cela change le rôle et la manière de prendre en compte le consommateur qui devient central dans la définition de nos solutions. »

Notre raison d’être nous a aussi amenés à nous réinterroger sur notre périmètre d’intervention. Nous avons ainsi intégré l’enjeu de préservation de la biodiversité qui est absente en tant que tel de nos cahiers des charges d’agréments. Concrètement, nous avons ajouté ce volet à nos réflexions sur l’éco-conception et nous allons mener des programmes de sensibilisation sur cette question. Nous avons également intégré l’enjeu de la consommation responsable. Cela change le rôle et la manière de prendre en compte le consommateur qui devient central dans la définition de nos solutions. Et cela implique le développement de nos compétences sur ces sujets.

F.C : En se posant la question de la mission de l’entreprise, on fait bouger un paradigme. Plutôt que de se dire comment aller prendre les parts de marché des autres acteurs, se poser la question de savoir : quelle valeur je vais apporter à ce marché ? Et plus largement, questionner pourquoi suis-je sur ce marché finalement ? Autrement dit, quelle valeur je crée sur ce marché plutôt que seulement la valeur que je prends. Raison d’être et stratégie sont deux faces d’une même pièce.

citation « C’est fondateur parce que ça change complètement la façon dont on regarde son métier, son entreprise, son action sur le marché et la création de valeur que l’on propose à ses clients. Ça ouvre des horizons. »

Et en recherchant une empreinte sociale et environnementale la plus vertueuse possible. C’est fondateur parce que ça change complètement la façon dont on regarde son métier, son entreprise, son action sur le marché et la création de valeur que l’on propose à ses clients. Ça ouvre des horizons qu’on ne s’ouvrirait pas si l’on n’avait pas cette mission face à soi. Ça peut réellement faire pivoter les entreprises et ouvrir des voies et des océans bleus.

Dans le cadre de la mission que l’on se donne chez overthemoon, à savoir « pour faire un monde meilleur, apprenons à mieux fonctionner ensemble », notre projet « Ma classe décolle » va dans ce sens : apprendre à fonctionner ensemble dès le plus jeune âge. Ça ouvre de nouveaux horizons. Quand on a imaginé ce projet, on est partis du principe qu’il était complexe de mobiliser les acteurs d’entreprise « adultes » dans ce sens-là. C’est pourquoi nous en avons conclu qu’il fallait commencer plus jeune, à un moment où on a moins de filtres, moins de barrières, moins d’injonctions paradoxales.

Comment faire pour que la raison d’être soit un axe structurant de l’entreprise et non un simple slogan ? Peut-on la considérer comme un outil de transformation ?

N.F : Pour moi c’est l’axe central auquel on doit se référer quand on bâtit sa stratégie et les plans d’action associés. À chaque fois, le fil conducteur est la raison d’être et les objectifs qui en découlent. À notre échelle et avec le niveau d’ambition qu’on s’est fixé, c’est se questionner sur « comment nos actions concourent à atteindre les objectifs inscrits dans nos statuts ? ».

Au-delà, il y a un vrai sujet d’animation au jour le jour de nos équipes et de nos collaborateurs. Je pense que c’est un outil qui contribuera à la transformation des organisations vers beaucoup plus d’horizontalité. Cela doit permettre de libérer la capacité d’innover et de proposer des collaborateurs. Donc la raison d’être, à partir du moment où tout le monde la maîtrise au sein du collectif, tout le monde peut y concourir et proposer des initiatives. On n’est pas obligé d’attendre que la lumière vienne d’en haut. Chez Citeo cela a été le cas avant même que l’on ne devienne entreprise à mission. Certains collaborateurs ont pris l’initiative de se réunir et de proposer des actions, des projets. Pour répondre à nos objectifs d’entreprises à mission, nous réfléchissons aujourd’hui à comment faciliter ce type démarche et de prise d’initiative.

« On se rend compte très vite si rien n’est mis en place pour atteindre les objectifs fixés ou s’il s’agit d’un simple vernis de communication. »

Le dernier point est lié à la responsabilité juridique de l’entreprise, mais aussi des dirigeants. Ceux qui feront de la raison d’être un simple slogan seront rapidement mis dans un corner par leurs comités de mission et/ou leurs clients. On se rend compte très vite si rien n’est mis en place pour atteindre les objectifs fixés ou s’il s’agit d’un simple vernis de communication. L’effet d’une trahison du message et de l’engagement est délètere.

F.C : Tous les matins il faut qu’un dirigeant inscrive la mission de l’entreprise. Ce n’est pas parce qu’il l’a communiquée une fois que les collaborateurs s’y projettent. Il faut que les yeux soient rivés sur cette mission.

Je rejoins ce que dit Nicolas. Il faut que la raison d’être soit bien intégrée au rituel qui consiste à revisiter sa stratégie régulièrement par exemple. Se dire en quoi cette dernière est toujours alignée avec la mission. Un travail d’aller-retour régulier. Et puis s’assurer qu’elle est bien traduite ensuite en objectifs porteurs de sens. J’insiste sur ce point car les dirigeants ont tendance à aller trop vite sur le « comment » et à ne pas laisser la main à leurs équipes sur le « quoi ». La prise d’initiative est possible si on leur laisse bien le champ d’action qui est le leur. On rencontre encore trop de dirigeants ou de managers qui expliquent comment il faut faire. Or, ce travail intellectuel et opérationnel du collaborateur est clé. Il aide à connecter la stratégie aux actes.

En quoi la raison d’être mobilise-t-elle l’intelligence collective ? Comment embarquer toute l’entreprise ?

N.F : Pour notre part, nous avons proposé à nos collaborateurs de participer à des groupes de travail et de réfléchir à la manière dont ils définiraient cette raison d’être et ses objectifs statutaires pour Citeo. Au final c’est près d’un tiers de nos collaborateurs qui ont participé à la rédaction d’un projet de raison d’être et d’objectifs.

« Il s’agissait de ne pas dévier de la vision proposée par nos collaborateurs et à laquelle ils étaient attachés. »

La même démarche a été reproduite avec nos parties prenantes via notre Comité des parties prenantes, notre comité stratégique et le Conseil d’administration.Un processus de 18 mois qui nous a permis d’aboutir au final à un texte dans lequel tout le monde se retrouvait en terme d’enjeux et d’ambitions. C’est à la fois un risque. Il s’agissait de ne pas dénaturer la vision proposée par nos collaborateurs et à laquelle ils étaient attachés, et en même temps d’être alignés avec nos actionnaires qui sont les seuls décideurs. Et une opportunité, car je pense que c’est comme cela qu’on arrive à engager largement autour d’un objectif commun. Ça peut être déstabilisant pour des dirigeants qui définissent l’objectif et les moyens comme l’évoquait Florence.

F.C : Notre slogan est « rien n’arrête les équipes qui savent collaborer ». La créativité et la force de proposition sont au cœur de la dynamique. En ne partant de rien, en pur processus créatif, réussir à construire une vision commune est un vrai exercice de style auquel Citeo a su se prêter. Après il s’agit de ne pas décevoir. Il faut que chacun sente qu’il a mis sa pierre. Quand on parle d’intelligence collective, ce n’est pas seulement proposer des idées, mais il faut être capable de maintenir l’édifice via l’engagement collectif, et ce, au quotidien.

Tout en construisant sa raison d’être, il faut émettre ses hypothèses en fonction de la capacité à tenir la mission. C’est la même chose lorsqu’il s’agit de définir une stratégie. L’intelligence collective ici, va permettre en fonction des différents angles de vue et expériences de chacun de confronter l’ambition commune à la réalité. Pour autant, il ne faut pas se restreindre ou se fermer des portes. Il est parfois possible d’aller plus loin que ce que l’on avait prévu. Donc garder des zones de flou qui laissent exister une marge de créativité et de rebond. Un exercice d’équilibriste complexe pour faire de la raison d’être un objet de valeur commun et un vrai moteur du collectif.

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L’économie circulaire sera collaborative

marion — Fri, 26 Nov 2021 12:51:17 +0000

Répondre à l’urgence écologique et accélérer les transformations qui s’imposent ne peut se faire du jour au lendemain. Ni seul. Citeo inscrit son action dans une dynamique collective porteuse de sens pour ses parties prenantes comme pour la planète. Son modèle : mobiliser les intelligences pour parer la complexité. Entreprise à mission, elle fait de la collaboration son premier mode d’action. Explications.

En matière d’économie circulaire, s’il y a bien un sujet sur lequel le législateur a mis l’accent, c’est celui des emballages. Un enjeu de taille. À la fois symbolique, car cela parle à tout le monde. Et très concret : on en utilise tous les jours. Avec la loi anti-gaspillage pour une économie circulaire du 10 février 2020, tout s’accélère. D’ici 3 à 4 ans, tous les emballages devront être recyclables ou réemployables. On change à la fois de rythme et d’échelle. Un séisme potentiel, notamment pour les acteurs de la grande consommation.

De quoi s’agit-il ? Parlons d’abord d’économie des ressources puisque ce sont ces dernières qu’il est question de « faire circuler ». C’est tout simplement vital. Avec 7 milliards d’êtres humains, demain 10 milliards, ces ressources ne seront plus suffisantes. Cartons ou plastiques typiquement, dont beaucoup sont produits hors d’Europe, sont vitaux pour nos économies. C’est une question de souveraineté, on l’a bien vu lors de la crise covid, mais c’est également clé pour le business de nombre d’acteurs à très court terme.

« Là où tout reposait sur la bonne volonté de quelques-uns et la vision de certains autres, il est désormais nécessaire d’agir collectivement »

Impératif climatique ou économique, il y a une convergence des sujets autour de cette économie des ressources. D’ici 2027, 10% des emballages devront permettre le réemploi, et tous les plastiques devront être recyclables (35% ne le sont pas encore). Sur ces points, notre horizon de temps est très court. Et là où tout reposait sur la bonne volonté de quelques-uns et la vision de certains autres, il est désormais nécessaire d’agir collectivement si l’on doit innover en vue de ces objectifs. La marche à gravir reste très haute.

LE CERCLE VERTUEUX DE LA COLLABORATION

Si l’on se représente l’économie circulaire comme un cercle, où que l’on se situe dans le cycle, il est nécessaire de se demander d’où vient la ressource et ce qu’elle va devenir. On s’aperçoit que cela dépasse notre propre champ d’action, qu’il faut regarder ce qu’il se passe ailleurs et donc travailler avec d’autres acteurs. Concrètement, pour que ça tourne, il faut se poser la question de qui sera le prochain utilisateur de ma matière ou de mon produit déjà consommé, et quel est son besoin. Ma ressource y répond-elle ?

« Prenez un leader de son marché, comme Coca-Cola ou L’Oréal. Aucun d’entre eux n’a une part de marché suffisante pour raisonner seul. »

Un exemple en chiffres sur le recyclage : 100 milliards, c’est le nombre de produits emballés chaque année en France, représentant 5 millions de tonnes d’emballages. Cette quantité importante de matières et de ressources doit être récupérée et massifiée pour en faire quelque chose. Prenez un leader de son marché, comme Coca-Cola ou L’Oréal. Aucun d’entre eux n’a une part de marché suffisante pour raisonner seul, établir son propre système de collecte ou fixer des standards de qualité. La collaboration, la mutualisation, voire l’investissement en commun sont ici nécessaires pour massifier les flux et établir des standards de conception viables.

Et au-delà de l’écosystème business, une multiplicité d’acteurs est engagée dans ce mouvement. En termes de collecte, territoires et mairies ont un rôle essentiel dans la gestion des flux de déchets. Les instituts de recherche applicative pour leur part travaillent à l’élaboration de nouveaux matériaux utiles en éco-conception. L’école et le monde de l’éducation ont aussi leur carte à jouer. L’économie circulaire peut s’enseigner et imprimer les consciences par ce biais, avant même l’entrée dans le monde de l’entreprise. Last but not least, le citoyen s’inscrit dans la boucle et est de plus en plus éclairé. Il s’intéresse à ce que vont devenir ses déchets et contribue à faire bouger les lignes…

LE MODÈLE CITEO : TOUS CONCERNÉS, TOUS ACTEURS

Citeo, dans son modèle, est intrinsèquement collaborative. D’abord avec ses 30 000 clients, entreprises de tous secteurs et de toutes tailles, pour lesquelles elle organise la collecte de leurs emballages. Un premier niveau de collaboration mutualisé qui met également à contribution les collectivités locales. Plus en aval, elle organise les filières de recyclage en partenariat avec les professionnels du tri et les opérateurs du déchet. En résumé, elle mobilise tout un écosystème pour concrétiser ses services d’éco-conception, de collecte, de tri et de recyclage.

Entreprise à mission depuis fin 2020, elle inscrit pleinement son action dans son engagement à faire face à l’urgence climatique : mobilisation et sensibilisation des citoyens, travail avec les élus, intervention dans les écoles… Un engagement qui se traduit également dans son rôle de conseil auprès de ses clients. Comment éco-concevoir ses emballages ? Quels choix de matériaux réaliser ? Quelle chaîne mettre en place pour le réemploi des matières ? Comment éviter l’abandon des déchets ? Autant de sujets sur lesquels l’entreprise se positionne, appuyée par des tiers de confiance, pour produire de l’analyse, réfléchir, et aboutir les meilleures options pour guider les contributeurs de l’économie circulaire.

La raison d’être de Citeo :

DES MODES DE COLLABORATION QUI FONT SENS

Comment opérer sur des sujets d’une telle complexité ? Les modes d’action sont nombreux et s’appuient sur des niveaux de collaboration multiples au sein de l’écosystème. Sur le mode digital, comme sur le terrain. D’un point de vue purement opérationnel autour du bac de tri et la manière de mieux l’insérer dans l’environnement par exemple, des expérimentations autour du nudge ont été mises en place localement avec le concours d’élus. Des brigades du tri ont pu également être mobilisées pour sensibiliser directement les citoyens à l’usage de ces dispositifs.

« Puisque c’est complexe, chacun à un bout de réponse et apporte sa pierre à l’édifice. C’est l’effet de levier de la collaboration »

Sur des problématiques précises ou de grande ampleur (rendre le pot de yaourt plus durable par exemple), au-delà même de la mise à disposition d’outils pour les clients, Citeo s’appuie sur des formats tels que le club, le consortium ou le do tank. Des assemblées ou groupes de travail qui se réunissent régulièrement pour « cracker le sujet » collectivement. Réunir dans la même pièce des acteurs qui ont des problématiques communes, et travailler ensemble. Le do tank, par exemple, permet la réflexion prospective et le brainstorming, mais ne s’arrête pas là. L’idée in fine est de produire un prototype et de mettre le collectif en action.

Personne n’a la solution seul. Puisque c’est complexe, chacun a un bout de réponse et apporte sa pierre à l’édifice. C’est l’effet de levier de la collaboration. Plus largement, en prenant un peu de hauteur, il est évident que ces sujets ne doivent pas se cantonner à la fonction RSE des entreprises, mais doivent être portés au plus haut niveau. Aussi, traiter la complexité et l’ampleur de ces enjeux autour de l’économie circulaire ne peut se faire qu’en fédérant les meilleures expertises. C’est une opportunité, ça a du sens, pour les parties prenantes, les collaborateurs de Citeo, et, in fine, pour faire face aux changements qui s’annoncent.

À PROPOS D’ANTOINE ROBICHON

Antoine Robichon est Directeur Générale adjoint de Citeo en charge de la Stratégie, de l’Innovation, de la Relation et du Marketing Clients, et des Opérations.

Ingénieur de formation de 39 ans, il débute sa carrière dans le conseil en stratégie et rejoint Citeo dès 2010.

« Je suis convaincu que les entreprises vont etre au cœur de la solution à l’urgence climatique puisqu’elles sont aussi au cœur du problème. C’est un formidable réservoir d’energie, de moyens et de réflexion. »

www.citeo.com

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La mise en action des équipes de Citéo

fraktale — Mon, 18 May 2020 08:37:00 +0000

L’ESSENTIEL, AU SURVOL

Challenges

Construire une relation de travail plus collaborative avec les collectivités
Faire adopter la discipline collaborative aux responsables terrain
Formaliser un référentiel d’ateliers collaboratifs pour diffuser la méthode en interne

Solutions

Mise en place d’un parcours de formation à la pratique collaborative
Une phase initiale de planification et d’engagement des acteurs
Des ateliers pratiques d’appropriation des gestes clés du collaboratif
La mise au point collective d’une roadmap de transmission de la pratique en interne

Résultats

Formation de quatre responsables opérationnels (RO) référents
Des RO devenus relais autonomes des méthodes collaboratives
Impulsion d’une dynamique de travail plus performante avec les collectivités

Actionner le collectif pour répondre aux objectifs

Citéo veut répondre efficacement à l’extension des consignes de tri nationales. L’objectif est ambitieux : recycler 75% des déchets. Engagée régionalement, elle décide de renforcer sa collaboration de terrain avec les collectivités locales dont elle est partenaire. Ses responsables opérationnels (RO) ont pour priorité de co-construire les meilleures solutions avec leurs interlocuteurs pour atteindre l’objectif de tri. Ce challenge doit se concrétiser par une coordination renforcée avec les partenaires locaux et la formalisation de plans d’action concrets. Un défi d’équipe pour Citéo et une manœuvre clé pour la performance du recyclage en région.

Des opérationnels formés à l’architecture collaborative

Les RO de Citéo sont au cœur de la nouvelle dynamique collaborative à impulser sur le terrain. Pour les accompagner dans cet effort, overthemoon lance un parcours de formation complet centré sur les techniques d’animation et de mise en action collective. Quatre responsables opérationnels vont être ainsi formés. Leur objectif à terme : diffuser par eux-mêmes ces méthodes d’architecture collaborative dans l’organisation. Un premier atelier les engage dans la démarche et permet de planifier collectivement l’ensemble du parcours pour lui donner du rythme.

Apprendre par la pratique

Une seconde étape leur permet de s’approprier les gestes clés à réaliser lors d’un atelier collaboratif. L’idée : leur faciliter l’appropriation de la méthode via l’expérimentation. Les responsables opérationnels participent à des ateliers en binôme avec un facilitateur overthemoon selon la technique Shu Ha Ri. Une démarche en 3 volets, à la fois pratique et immersive :

SHU : assister à la préparation et animation d’atelier par le coach overthemoon
HA : assurer la préparation et l’animation d’atelier avec l’appui de son coach
RI : mener la préparation et animation seul, sous la supervision du coach

Transmission en interne, l’effet multiplicateur

À l’issue du parcours de formation les RO sont en capacité d’établir leur propre référentiel pour former leurs pairs. Une rétrospective collective embarquant les directions régionales, RH et les RO déjà formés est organisée pour mettre au point une roadmap de diffusion de la méthode en interne. Chaque RO ayant suivi le programme peut former jusqu’à une dizaine d’opérationnels en région. L’effet multiplicateur joue à plein. Début 2020, quatre nouveaux RO ont déjà pu être initiés à la pratique collaborative en toute autonomie. Ils disposent désormais des clés pour construire de nouvelles solutions avec leurs partenaires locaux.

« La méthode par étapes permet aux responsables opérationnels de gagner en confiance dans leur relation aux collectivités »

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