La France est un pays démocratique champion dans le nombre de ses lois et également dans leur trop faible résultat. C’est l’art du passage de l’intention à l’action qui nous fait depuis très longtemps défaut. Et cela coûte cher : économiquement, socialement et humainement. 

Il en est de même dans les entreprises. Combien de décisions sont prises sans effet ou impact et donc sans résultats au final ? Il ne s’agit pas, souvent, d’une mauvaise décision, mais d’une appréciation trop imprécise de son contexte et de la réalité de son champ d’exécution. 

Comment aider le dirigeant à réduire cette myopie qui l’amène à décider et agir dans un monde qu’il ne perçoit que partiellement ? Notre expérience de l’accompagnement des dirigeants dans leur mouvement de transformation nous a amenés à constater trois facteurs récurrents qui contribuent à cette « myopie » : 

UNE ORGANISATION ANIMÉE DE FAÇON TROP HIÉRARCHIQUE

Un système de décision et d’interaction qui ne permet pas ou plus aux collaborateurs de communiquer facilement avec des managers et dirigeants, quel que soit leur niveau dans la hiérarchie, crée une organisation dans laquelle la réalité du terrain reste sur le terrain, et ne remonte pas.

Charge au dirigeant de stimuler ces échanges via une animation plus transversale, en commençant par son comité de direction : confiez à chacun un projet de développement transverse à l’organisation et impliquant les différents niveaux hiérarchiques. Chacun en tirera une bien meilleure connaissance des enjeux, des opportunités, des problèmes et surtout des « gens » du terrain.  

LA CULTURE DE LA « PROTECTION DU DIRIGEANT »

Cette idée ancrée qu’il ne faut pas le déranger, qu’il n’a pas le temps pour un sujet ou pire, juger soi-même qu’un problème n’est pas important car pas du « niveau du dirigeant ». Évidemment, on ne vient pas voir son dirigeant avec le problème, mais avec une proposition de solution.

Et moins un dirigeant est au fait des problèmes, plus sa perception et connaissance de son organisation est approximative. Ce sont des informations cruciales pour lui car elles sont le baromètre de la réalité de la stratégie qu’il a posé. Cette boucle de rétroaction est le système de pilotage stratégique du dirigeant. 

L’ART DU COPIER-COLLER

Combien d’équipes managériales sont composées de dirigeants qui doivent amener un air frais de l’extérieur, mais qui tombent dans le piège de refaire la même chose avec les mêmes recettes dans un contexte et culture différents. Comment alors détecter au plus tôt que le copier-coller ne va pas suffire ? 

Au dirigeant d’assurer que les recettes nouvelles ne sont pas imposées au « menu » des équipes de terrain, mais qu’elles sont des formules dont le terrain doit trouver le sens et la valeur pour son propre territoire d’exécution. 

La performance collective réside dans la capacité de mise en mouvement des acteurs d’une organisation et dans l’alignement de tous : connecter en continu les intentions de la tête avec les actions du corps.  

Quelle est votre expérience vécue ? Partagez-vous ces constats ?

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Florence Cathala, Présidente fondatrice, overthemoon

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CONSTRUIRE COLLECTIVEMENT SA STRATÉGIE

Si les dirigeants de l’entreprise sont le plus souvent au clair sur le cap à suivre, qu’en est-il des collaborateurs, des managers intermédiaires ou de terrain ? Pour qu’une stratégie réussisse, chacun doit s’en sentir propriétaire. L’expérience montre que les projets d’entreprise s’appuyant sur un rationnel principalement financier, court-termiste et reprenant des modèles préconçus, impliquent peu et peinent à embarquer ceux qui en sont les principaux acteurs. Pour être porteuse d’une réelle dynamique collective et lui garantir efficacité et pertinence, la stratégie gagne à être construite collectivement et soutenue par tous, dans le temps.

DONNER DU SENS ET CONCRÉTISER LA VISION

Une stratégie pertinente unit le collectif qui a contribué à sa définition, est accessible à tous, et bénéficie à chacun. La co-construire avec les managers et les collaborateurs c’est donner du sens à leur action, favoriser l’adhésion, aligner leur vision. Ce processus d’engagement collectif s’effectue en trois temps :

• définir les axes de travail : engager la direction, fixer les objectifs et les sujets à traiter, former des groupes pluridisciplinaires aux rôles bien définis
• jouer les scenarii et décider : mener des travaux collectifs, se projeter dans différents futurs possibles, se mettre d’accord sur la stratégie adaptée
• séquencer et lancer : dessiner la trajectoire à suivre (feuille de route), séquencer les moyens, acter collectivement le plan de mise en œuvre.

L’INTELLIGENCE COLLECTIVE PORTEUSE DE SOLUTIONS

La clé de notre approche : des groupes de travail formés sur la base du volontariat, un mode d’échange qui favorise la prise de décision et un process structuré et rythmé via des sprints anticipés. Chaque sprint remplit des objectifs précis, de l’engagement du collectif au lancement du plan d’action en passant par la co-construction de la stratégie appuyée sur un diagnostic partagé. Des ateliers mobilisent les équipes embarquées à chacune de ces étapes d’architecture collaborative. Le travail en commun des collaborateurs engagés avec les lignes managériales et la direction produit des solutions concrètes.

CLARIFIER, INSPIRER, CONCRÉTISER LA VISION

Les bénéfices observés sont de trois ordres. Stratégiques d’abord, avec la formulation claire d’une vision sur laquelle aligner l’ensemble des lignes hiérarchiques. Aspirationnels : l’approche inclusive vient mobiliser les acteurs autour d’une projection commune, rationnelle comme émotionnelle. Enfin, opérationnels : le plan d’action et les moyens alloués sont établis lors des sessions collaboratives au regard d’objectifs concrets et mesurables. L’ensemble du cycle de construction collective s’étend sur six mois. On se donne ainsi le temps de la réflexion, de couvrir le plus large champ de discussion possible et de s’appuyer sur toute la diversité des talents de l’entreprise.

« Une approche inédite enrichie par plus de quinze ans de mise en œuvre sur le terrain »

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