Remise en question et démission

marion — Thu, 10 Feb 2022 16:02:49 +0000

Le boom des démissions

Si personne n’a pu passer à côté du phénomène ‘Great resignation’, qui rebat les cartes de l’emploi aux Etats Unis, nous sommes nombreux à constater que les taux de turn over explosent, atteignant parfois plus de 20%, dans des structures qui étaient habituées à voir 5 ou 6 fois moins de départs avant 2019. Même si les chiffres sont loin d’être aussi spectaculaires, et les raisons sans doute différentes, lors de nos derniers échanges avec les DRH, les sujets de fidélisation sont passés en priorité 1 pour une bonne partie d’entre eux.

Bien sûr comme après chaque crise, il y a un effet correctif, mais les questions semblent plus profondes.

De nouvelles compétences ont émergé

2020, au-delà des compétences digitales que chacun a du acquérir en 48h top chrono, a permis aux collaborateurs de découvrir des champs de compétences, ou d’appétences, qu’ils ignoraient. L’article publié par Capital en avril 2021 illustre bien le phénomène au travers de témoignages, quelque soit le secteur d’activité. Livrés à eux-mêmes parfois, face à « l’adversité », à l’incertitude, sortis de leur zone de confort, chacun en a appris un peu plus sur lui-même, sur ce qui l’anime, sur ses besoins de lien social, sur sa capacité d’adaptation. Impossible donc pour eux de continuer leur parcours sans en tenir compte. Or ses apprentissages n’ont été que peu partagés face à l’urgence de la situation et au souhait, il faut le reconnaître, de revenir à la situation ‘d’avant’. Face à ce constat, nombreux sont ceux qui attendent de leur entreprise et donc de leur manager d’intégrer, de reconnaitre ces nouvelles compétences voire pensent que seule une nouvelle entreprise leur permettra de se réaliser dans ces nouveaux champs de compétences.

La première arme face à cette question consiste à s’assurer de l’avoir vue ! tirer le bilan de la période en équipe, échanger sur ces sujets permettra à chacun d’être certain de s’être exprimé, d’avoir été entendu, et d’en avoir tiré les apprentissages (earnings & learnings) pour décider collectivement des nouveaux mode de fonctionnement collectif à mettre en œuvre.

Un nouveau mode de vie, de travail , de management

C’est également le cas pour tous ceux qui ont expérimenté de nouveaux modes au travail, notamment via le télétravail. Nous avons tous autour de nous l’exemple de celui ou celle qui a déménagé toute sa vie de famille en province après trois mois de confinement, constatant que « finalement » cela marchait très bien, et que les avantages étaient indéniables. Aussi réfléchie et posée que soit la décision, trouver le bon équilibre dans ce nouveau mode est périlleux et long.

Plus d’un an plus tard, nombreux sont ceux qui n’ont pas encore réussi à recréer l’équilibre qu’ils souhaitaient et se demandent s’ils doivent changer d’entreprise. L’attente est aujourd’hui que l’organisation prenne en compte le cas personnel de chacun, y compris dans les très grands groupes.

Et si les efforts déployés par les managers ont permis de tenir pendant la phase de crise, composer avec ces situations personnelles revient pour les managers à résoudre un casse-tête chinois particulièrement retors. Qui plus est à un moment où ils se sentent moralement épuisés, vidés. Au point que certains DRH ont dû faire face à une demande inédite : « je ne vois pas l’intérêt de devenir manager », ce qui ne facilite pas le recrutement dans cette période de tension.

Il faut donc permettre aux managers d’acquérir un nouvel arsenal de compétences pour être outillés face à ces demandes au service de l’équipe, du collectif. C’est ce que nous appelons chez overthemoon le leadership collaboratif.

Une perte de repères

Si l’expression « perte de sens » est très galvaudée, il faut pourtant bien reconnaitre que la période fait peser une exigence plus forte sur les organisations. Là où le lien social faisait « tenir » des projets et des équipes, l’exigence de formalisation du but commun et la capacité à garder le cap devient indispensable pour renforcer la cohésion des équipes.

Prenez le temps de redessiner le cap avec votre équipe, de le partager (pas seulement de l’afficher), de le discuter. Et saisissez l’opportunité d’utiliser vos projets transversaux, par exemple les projets RSE, et en faire des leviers d’engagement auprès des équipes. C’est au travers de vos actions que cet objectif commun va faire sens pour eux, il doit s’incarner dans le quotidien.

L’article Remise en question et démission est apparu en premier sur overthemoon.

2 années de bouleversement du mode de travail : quelles compétences clés pour appréhender ce nouveau paradigme ?

marion — Tue, 01 Feb 2022 13:20:37 +0000

Nous avons entamé il y a un peu plus d’un an maintenant les rencontres du cercle RH et sans surprise, les DRH avaient priorisé les échanges autour des nouveaux modes de travail hybrides. Lors du dernier cercle, nous avons eu l’occasion de partager la question suivante : quelles sont les compétences particulièrement sollicitées par ces nouveaux modes de travail ?

Comme pour d’autres phénomènes, la période de crise a servi de cage d’amplification et d’accélération à des attentes et des besoins qui étaient déjà existants, mais dont on ne peut plus faire face aujourd’hui.

Nous avons réuni sur la cartographie que nous vous partageons les éléments de cette réflexion. Les compétences concernées touchent tous les domaines, des compétences managériales aux soft skills, à la gestion de projet ou au travail collaboratif. Elles ont émergé à partir de 5 besoins clés exprimés par les équipes :

• Renforcer le sentiment d’appartenance : le télétravail fait émerger évidemment ce besoin, encore plus dans la durée on le constate aujourd’hui, notamment dans l’organisation de la transmission des savoirs, mais aussi dans l’approche équitable des collaborateurs qui ne sont pas tous logés à la même enseigne du fait de leurs missions

• Fonctionner en équipe collaborative : là où la vie au bureau peut parfois laisser penser que la collaboration est « innée », le distanciel a montré l’urgence à maîtriser les gestes clés de la collaboration efficace

• Organiser l’autonomie des individus en fonctionnement inclusif : ce domaine touche principalement le management, amené à prendre en compte des attentes individuelles, professionnelles mais aussi personnelles de leurs collaborateurs tout en tenant le cap de l’objectif commun de l’équipe et lui permettant de tenir sa place dans la chaine de valeur de l’entreprise et en étant capable d’intégrer les nouveaux entrants…ouf…un poids considérable qui repose sur les épaules des managers.

• Ecouter les conditions d’adhésion : ce n’est pas un nouveau besoin mais les échanges à distance ont amplifié la nécessité de capter les signaux qui permettent l’engagement des collaborateurs. Et le distanciel rend complexe la captation des signaux faibles, des signes de fatigue, de désintérêt…

• Donner du sens : j’ai gardé ce dernier point pour la fin, mais bien évidemment il est aussi le premier. La difficulté à maintenir la cohésion du corps social renforce cette exigence. Donner du sens n’est pas l’apanage des dirigeants, c’est le ciment de l’action collective efficace au quotidien.