Philippe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai eu une double formation, ingénieur et école de commerce. J’ai également fait de la recherche en IA dans les années 90 à un moment où elle n’était bien sûr pas aussi répandue qu’aujourd’hui. Côté pro, je suis allé rapidement dans le concret, chez Air Liquide, en travaillant sur les technologies de réseaux locaux qui étaient nouvelles à l’époque. Néanmoins, plus que la technique, ce qui m’attire c’est de maitriser l’outil informatique pour améliorer l’organisation des entreprises.

Je suis notamment motivé par les nouveaux « Business Models » permis par les nouvelles technologies. Comment peut-on générer du business en exploitant telle ou telle idée ? Ça m’a donné envie de bifurquer en intégrant le monde du conseil, en cabinet, pour ensuite monter ma startup dans le trading en ligne. J’ai passé ensuite près de 19 ans chez Société Générale à diverses fonctions autour du digital : conseil auprès de la Présidence, responsable de la stratégie de digitalisation à partir de 2010, puis Chief Digital Officer de SG Bank & Trust.

Fin 2019, j’ai souhaité revenir dans le monde du conseil. Tout d’abord en accompagnant le grand cabinet d’avocats d’affaires Fidal sur les questions d’innovation et de transformation digitale, pendant près d’un an. Puis début 2021 en créant mon propre cabinet, C-Level Advisory. Avec la crise sanitaire toutes les entreprises ont enfin pris conscience de l’intérêt du digital pour développer leur activité. C-Level Advisory les accompagne dans leurs transformations.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « En quoi l’expérience client bouscule-t-elle la notion d’innovation ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

Ce que j’en ai retenu, c’est que l’expérience client vient bouleverser l’innovation de trois manières. D’abord, elle est un prérequis aujourd’hui pour que le client accepte de passer du temps sur votre site, sur votre offre. Il faut donc particulièrement la soigner, être innovant, percutant, ce qui est compliqué. Ce qui est innovant aujourd’hui deviendra certainement un standard demain. Ce n’est pas simple de se renouveler, cela exige d’être vraiment proactif, agile, rapide, synthétique. Par ailleurs, l’exigence des clients a augmenté de par leur exposition à la concurrence. Cela implique donc d’élever son propre niveau d’exigence.

Deuxième point, vos collaborateurs en interne sont tout aussi exigeants que les « clients ». Donc il faut que votre innovation serve à la fois l’interne et l’externe. Ce qui vient bousculer les process d’innovations qui n’étaient, jusqu’à présent, tournés que vers l’externe.

Enfin, l’innovation vient bousculer les critères de décision de la direction générale. Typiquement, la DG est portée sur le ROI. Dans un contexte qui bouge en permanence, vous n’avez en général pas le temps d’obtenir le « retour sur investissement » attendu. Il faut donc raisonner autrement. Il faut passer de la notion de ROI à la notion de « pertes acceptables ». Quelles sont les pertes acceptables si l’on tente un pari et que ça ne marche pas ? Ça s’appelle l’effectuation. C’est une méthode qui a été utilisée par Airbnb, Blablacar, etc. Cette approche consiste à être très pragmatique, à exploiter ses points forts, à dépenser raisonnablement (perte acceptable), à accueillir favorablement les surprises pour en tirer parti. En résumé : exploiter à fond ses qualités et être capable de réagir vite aux changements.

Comment l’expérience client tire-t-elle l’innovation ? Comment peut-elle être son moteur ?

Je dirais que ce n’est pas le seul sujet, mais c’est un sujet qui est en effet vital. Aujourd’hui, si l’on parle par exemple de l’automobile, il y a eu un premier constructeur qui a lancé une voiture avec écran tactile et on en trouve désormais dans tous les véhicules. On voit bien que l’innovation démarre par un acte isolé puis se répand partout dans la société. Quand Google imagine son outil de reconnaissance vocale et son fameux « Ok Google » pour votre salon, ça atterrit finalement aussi dans votre voiture pour demander un trajet. On était loin d’imaginer tout ça ne serait-ce qu’il y a dix ans.

L’homme se rend compte que les choses vont vite, mais pas que l’innovation accélère. Que la transformation du monde va en s’accélérant. Quand on regarde les grandes innovations industrielles, certaines ont été transformantes en cent ans. On vit désormais dans un monde où Internet a changé trois choses essentielles : la mobilité, le partage et l’instantanéité. Leur apparition a pour conséquence de transformer les usages. Il faut se rendre compte que ces trois variables sont arrivées il y a très peu de temps et transforment toute l’économie. On est sur un rythme de transformation tout bonnement phénoménal. Rappelez-vous qu’il y a cent ans, l’innovation, c’était le chemin de fer, et la voiture était une curiosité.

« On ne va plus investir pour les huit dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées »

Cette accélération est un enjeu pour les entreprises, car il devient de plus en plus difficile de bâtir sur des choses solides. Tout est mouvant. Ce que l’expérience client et l’innovation viennent notamment changer, c’est le fait que les cycles se raccourcissent. Les choses ne sont plus pérennes et doivent changer très vite. La stratégie de l’entreprise doit s’adapter aux besoins du client et du marché. Et le client peut être changeant. On ne va plus investir pour les huit ou dix ans qui viennent, mais plutôt pour les 18 mois à venir. La prise de risque et la prise de décisions de la DG s’en trouvent modifiées. L’expérience client vient modifier le comportement que la DG doit avoir vis-à-vis de l’innovation.

Comment faire monter les équipes en compétences sur ces sujets ?

Il n’y a rien de mieux que de pratiquer. Il faut mettre les équipes en mouvement, qu’elles se frottent à la réalité et tentent d’innover. Réussir ou échouer, mais apprendre en faisant. Leur donner l’opportunité de tester, sans juger ni pointer du doigt. Mettre en place les conditions dans lesquelles les équipes peuvent expérimenter. Le « test and learn » est fondamental. Pour moi, la meilleure manière de se mettre en mouvement est de jouer collectif. Il faut se lancer dans l’aventure et mettre l’innovation au cœur du quotidien des gens.

Les initiatives d’intrapreneuriat sont par exemple une manière de donner leur chance à certaines idées. On vous donne du temps et du budget pour donner corps à vos envies d’entreprendre. L’entreprise à tout à y gagner. Se former aux technos et méthodes nouvelles paraît aussi indispensable, avec idéalement une large part consacrée à la pratique.

« Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC »

Il faut aussi engager le client dans la démarche d’innovation. D’où la notion de MVP qui s’impose désormais face au POC. Le MVP est produit, vendu, et est confronté au marché. Le POC, lui, ne se confronte qu’à la direction. Avec un MVP vous engagez les gens et obtenez un vrai retour du marché vis-à-vis de votre produit. À partir de là vous êtes à même d’avancer, de pivoter ou de poursuivre sur votre vision initiale.

NDLR : POC = Proof of Concept ; MVP = Minimum Viable Product

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche d’innovation ou d’adaptation ?

La résistance en interne est énorme. Les gens en place vont défendre leur poste, car se remettre en question est loin d’être évident. On est aussi souvent persuadé d’avoir raison et tenté de se rapprocher de personnes qui pensent à peu près comme nous. Même chose pour celles qui pensent différemment. Ça aboutit à des clans au sein de l’entreprise. Personne n’a ni tort ni raison bien sûr, il faut faire en sorte de mixer tout ça afin qu’il en sorte quelque chose de positif pour tous.

Je pense que pour mieux travailler ensemble sur ces sujets il faut un élément extérieur qui vienne animer, reformuler et orienter les débats. Avec un acteur extérieur, on peut aller un cran plus loin. En ayant créé ma société, je cherche aujourd’hui à être l’élément perturbateur qui va faire que la vérité ou les idées vont ressortir. Si vous le faites en interne, c’est compliqué, vous pouvez vous retrouver avec un boulet au pied pour les trois ans qui viennent avec des affrontements internes et des bras de fer stériles… Depuis l’extérieur, vous avez le droit et même le devoir d’aller plus loin. Aussi, vous amenez vos propres expériences, différentes des expériences vécues par l’entreprise. Typiquement mes clients me demandent souvent « mais comment font les autres ? ». Il n’y a pas de solution toute faite, chaque cas est particulier, mais chaque entreprise doit mettre en place les conditions de succès qui permettront aux différentes idées de s’exprimer avec un processus conduisant au choix de la meilleure d’entre elles.

« Ce sont les équipes qui doivent innover et faire émerger les idées »

Il faut mettre un dispositif en place pour que l’innovation soit valorisée dans l’entreprise. En faire un objectif pour chacun. Et accepter de se tromper. L’erreur est un fait qui génère de la valeur. Il vaut mieux se tromper tôt que se tromper tard. Mettre en place un Lab par exemple, c’est très bien, mais il ne doit pas être l’incarnation de qui doit innover. Toutes les équipes de l’entreprise doivent s’approprier le Lab, innover et faire émerger les idées. Le patron du Lab, le cabinet-conseil, le consultant extérieur, ne sont que des facilitateurs.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la cinquième rencontre du Cercle CDO.

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Christophe, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

Je suis un professionnel du CRM et de la conduite du changement qui a glissé vers la transformation digitale. Quand j’ai débuté ma carrière à la fin des années 1990, les termes de transfo digitale, de Product owner (sans même parler des réseaux sociaux) n’existaient pas. J’ai développé ces compétences au sein du secteur bancaire – près de 20 ans chez un grand groupe français – où j’ai eu la chance de faire des choses assez différentes, toujours en relation avec le CRM et le Business intelligence en fil rouge. Le tout au cœur des grands métiers de la banque : banque de détail, banque de financement et d’investissement, et le réseau bancaire à l’international.

En 2019 j’ai eu l’opportunité de rejoindre la direction de la conformité au sein du groupe pour prendre en charge la transformation digitale de tout ce qui relève de la connaissance client (Know Your Customer – KYC), un sujet de plus en plus critique pour les banques aujourd’hui, du fait d’exigences toujours plus élevées de la part des régulateurs.

Ce qui me motive et m’intéresse dans le travail, c’est de transmettre un savoir. Faire en sorte que nos utilisateurs, les gens qui sont face au client, disposent des outils performants qui vont leur permettre de faire leur travail au mieux. C’est aussi de sensibiliser nos collaborateurs à un changement de culture devenu impératif. On sait qu’aujourd’hui la concurrence est féroce et qu’elle a changé. On doit continuer à se retrousser les manches et à adopter des outils performants.

Vous avez récemment participé au Cercle CDO avec pour thème : « Quels indicateurs et mesures partager avec le Comex pour mieux appréhender la valeur business/marché du digital ? ». Ça s’est bien passé ? Qu’est-ce qui vous a interpelé ? Qu’en avez-vous tiré ?

J’étais quelque part rassuré de voir que les problématiques auxquelles j’étais confronté étaient assez largement partagées avec mes condisciples du digital. J’ai pu constater que les freins, les frustrations, les délais et autres contraintes rencontrées dans ma pratique quotidienne étaient aussi vécus dans d’autres secteurs d’activité et dans des entreprises de tailles diverses. En dehors de sujets réglementaires, force est de constater que les banques ne communiquent pas beaucoup entre elles, et à part des groupes de travail sur des thématiques précises, généralement organisés par la Fédération Bancaire Française, les échanges avec nos homologues ne sont pas fréquents. La culture du secret bancaire y est certainement pour quelque chose !

Mon expérience m’amène à dire que le digital n’est pas une fin en soi. Brandir l’étendard du digital n’est pas suffisant. On peut apporter des solutions technologiques, mais on se rend compte que le lien entre le digital office et l’utilisateur final reste difficile à mettre en œuvre. La promesse est très belle, mais n’est pas encore complètement tenue parce qu’il y a des changements de culture à opérer et à accompagner. C’est là que la conduite du changement et la communication sont les véritables clés de la réussite. Le digital et le business doivent avancer main dans la main. Vous pouvez apporter la meilleure technologie du monde sur le papier, si le commercial qui est face au client n’en voit pas l’utilité ou n’a pas été correctement formé à l’outil, ce dernier va prendre la poussière.

Quels constats faites-vous sur la question, quels sont les principaux enjeux ?

Très clairement il y a d’abord le niveau d’adoption des solutions. Cela passe par la définition d’un taux d’utilisation mensuel. Lorsque l’on utilise une solution digitale, c’est avant tout pour qu’elle soit utilisée, et remonter une information pertinente aux personnes concernées. Ce taux d’utilisation n’est pas le même en fonction du dispositif concerné. Celui d’un CRM n’est pas le même que pour un outil qui permet de faire du KYC, de la business intelligence ou du pilotage commercial. Il faut que le management soit associé et embarqué sur le ou les outils. Il doit disposer d’indicateurs qui remontent en direct.

Il est également nécessaire d’adopter une approche multicanale. C’est par exemple permettre aux commerciaux de pouvoir utiliser les outils autant que possible à partir de leur mobile, de leur tablette ou de leur PC portable. Avec la montée en puissance des VPN (Virtual Private Network) – notamment depuis mars 2020 -, ce n’est généralement plus un problème. Aussi, s’assurer que les outils bénéficient de montées de version régulières. Il faut que les systèmes vivent, qu’ils évoluent. Faire en sorte que chaque année, la roadmap du digital office intègre des évolutions.

« La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique »

L’appropriation des outils digitaux doit être mesurée et regardée avec soin, y compris par la gouvernance d’un grand groupe. Les années 2010 ont été marquées par la création d’un Digital Office d’une part, et par le renforcement significatif de la Direction de l’Innovation, avec un Data Office qui détient l’expertise dont nous avons besoin aujourd’hui. Ce dispositif a permis d’ancrer l’importance du Digital au plus haut niveau de notre Comité Exécutif.

La création d’un Digital Office a été un véritable accélérateur technologique. Mais il ne faut pas perdre de vue que l’adoption des solutions est différente selon que l’on se trouve au siège ou en filiale, notamment à l’étranger. Aller déployer une solution digitale à Antananarivo ou à Moscou est un enjeu majeur de conduite du changement, d’accompagnement, de formation. Budgétaire aussi. Concrètement, il s’agit de dégager du temps pour aller former les gens sur place et aller s’asseoir avec le management de la filiale. Cela me paraît indispensable pour que les équipes perçoivent l’intérêt d’utiliser les outils digitaux, et surtout pour assurer un retour d’expérience aussi riche que possible, qui permettra de réajuster le tir si besoin.

Quelles typologies d’indicateurs vous paraissent les mieux à même de convaincre le Comex de l’apport du digital ?

Il faut leur démontrer quelle est l’économie en termes opérationnels. Aujourd’hui, on scrute avec attention les économies de frais généraux et les gains de productivité. Ce qu’un Comex va d’abord regarder, ce sont les indicateurs de rentabilité opérationnelle. Combien d’ETP (équivalents temps plein) sont concernés, quelle marge opérationnelle, combien d’argent ça nous a globalement permis d’économiser ? L’infrastructure est aussi visée. La transformation digitale suppose d’adapter les « legacy systems », qui ont constitué le socle technologique des grandes organisations pendant près d’un demi-siècle ! L’idée est de les remplacer par des solutions plus légères, web, agiles. Qu’elles puissent être utilisées facilement depuis son PC ou téléphone portable, mais – et c’est là le véritable enjeu – de manière sécurisée.

Au-delà des réductions de coûts, le digital permet aussi de gagner de l’argent. Par le ciblage typiquement. La business intelligence et ses outils associés permettent de cibler davantage le client. On sait désormais en quelques clics quels sont les clients sur lesquels il faut concentrer nos efforts. Ceux qui sont en dessous d’un certain seuil de rentabilité, ceux dont l’équipement produit pourrait être amélioré. Le BI permet de générer des tableaux de bord de manière automatisée, mais qui peuvent être adaptés aux besoins de chaque filiale. Tous ces outils proposent des tableaux de bord plus globaux, qui peuvent agréger plusieurs pays d’une même zone géographique ou d’une BU entière, ce qui peut grandement intéresser un Comex.

« Dans cet usage tourné vers le ciblage, le digital devient un outil de conquête. Et c’est le commercial qui en est le moteur. La machine ne fait pas tout toute seule »

Comment faire vivre avec succès ces indicateurs dans l’entreprise ?

À mon sens, et je parle en particulier pour mon secteur, les indicateurs doivent être utilisés au niveau commercial. Chaque début de semaine on fait le point avec les forces de vente, données à l’appui. Comment faire ? Il faut faire en sorte que la réunion commerciale du début de semaine s’appuie sur ce qui a été renseigné dans les outils. On fait une extraction, on affiche les résultats et ce qui reste à adresser. In fine, on définit le plan d’action de la semaine en conséquence. Voilà comment on ancre le digital dans la pratique. Il faut que ce soit un vrai outil de pilotage pour les commerciaux.

Ce qui était jusqu’alors consigné dans des sources diverses et variées, telles que l’agenda papier, la feuille Excel, les notes prises sur un bout de table… Tout doit être idéalement renseigné dans l’outil désormais. Par exemple, fixer une échéance en fin de semaine pour demander à tout le monde de renseigner ses éléments dans l’outil (nouveaux contacts, compte-rendu, etc) va permettre d’enclencher une mécanique. Le responsable commercial n’aura alors qu’à demander une extraction le lundi afin de lancer la semaine auprès de son équipe !

Côté métier, comment embarquer les équipes dans la durée ?

Pour qu’elles adhèrent à ce changement de culture, il est nécessaire de communiquer avant, pendant et après ! Un point clé est de valoriser les gens que l’on forme, notamment en leur disant qu’ils ont la chance d’être formés à des outils innovants ! Un point aussi à ne pas négliger, c’est le service après-vente, autrement dit montrer que l’on est là pour les aider, y compris après la fin de la formation.

Il faut aussi veiller à être transparent vis-à-vis des personnes formées sur l’utilisation qui sera faite des informations renseignées dans les outils digitaux : elles feront souvent l’objet de discussions collectives, et sont susceptibles d’être utilisées comme outil de reporting de la filiale, afin que la performance commerciale de celle-ci devienne parfaitement visible (et lisible !) au niveau de la direction du groupe. Certains pourront assimiler cela à un contrôle accru, voire à du flicage, mais c’est la seule manière de construire des indicateurs de performance homogènes et clairs pour tout le monde.

« Malgré le contexte actuel, la formation présentielle a encore de l’avenir »

Aussi, aller voir les équipes le plus possible et éviter les formations à distance. Même si les outils comme Zoom sont aujourd’hui beaucoup plus conviviaux, ça ne remplace pas un échange ou un rapport direct. On n’a pas la même empreinte, pas le même impact, pas le même discours. Croisons les doigts pour que la pandémie nous laisse un peu de répit pour retourner voir les utilisateurs. La formation présentielle pour former les gens aux outils de nouvelle génération demeure à mon sens incontournable. On ne peut pas faire l’économie de moments partagés.

Quel est le rôle joué par la collaboration dans la démarche de transformation digitale ?

La démarche collective va sans dire. Il faut sensibiliser les utilisateurs, qu’il y ait une adhésion en interne qui soit aussi forte que possible. Et cette adhésion on ne peut l’avoir que si notre solution s’adresse à des populations différentes. On ne peut pas faire ce travail avec une population plutôt qu’une autre au sein de l’entreprise. Il y a toutes les chances que cela engendre des clivages. Donc la collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels.

« La collaboration est vraiment un point clé, notamment à travers un échange régulier entre les équipes de développement et les opérationnels »

Aujourd’hui, si l’on veut atteindre un bon niveau de collaboration, il faut être efficace dans le discours, et agile. Concrètement, nous avons tous la tête dans le guidon et la communication entre les BU est perfectible, même si les silos du passé ont tendance à s’estomper. Les outils digitaux sont certainement un vecteur majeur pour faire en sorte que les gens collaborent davantage.

Propos recueillis par overthemoon à l’issue de la quatrième rencontre du Cercle CDO.

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