Charlotte, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai plusieurs casquettes, celle de sportive de haut niveau avec six championnats du monde et deux Jeux olympiques en tant qu’arbitre internationale de hockey sur glace. Dans le monde de l’entreprise je suis Disruptive advisor, un joli intitulé marketé pour dire que j’accompagne les équipes à donner le meilleur d’elles-mêmes en ramenant le mindset du sport de haut niveau au cœur de la machine corporate.

J’ai développé cinq piliers d’expertise. La prise de décision d’abord, qui mieux qu’une arbitre internationale est capable de prendre une décision en une fraction de seconde dans un environnement sous pression ?

La gestion des temps : quand on est sportif de haut niveau on sait gérer son match du weekend, ses championnats du monde annuels, ses JO tous les quatre ans, ses temps forts, ses temps de blessure… Dans un monde de l’entreprise où l’on vit tous « pour hier », remettre en perspective notre gestion du temps n’est pas du luxe.

La gestion des conflits : si je vous dis arbitre de hockey sur glace vous pensez immédiatement aux séparations de bagarre. Je ne sépare pas les gens en entreprise, mais je leur apprends à dissocier l’émotion de l’urgence. À désamorcer les crises humaines avant qu’elles n’arrivent dans un monde professionnel souvent en tension et où le droit à l’erreur est peu reconnu.

Le transfert de compétence : j’ai un pied dans chaque monde vous l’aurez compris. J’ai 39 ans aujourd’hui dont 20 ans de sport de haut niveau et un peu plus encore en entreprise. J’apprends notamment aux collaborateurs à valoriser des expériences et des compétences acquises dans leur sphère extra-professionnelle : sport, passions, activités de loisirs… Tout ça tourne beaucoup autour des soft skills qui sont des piliers de recrutement aujourd’hui.

Et mon dernier pilier d’expertise, qui me tient particulièrement à cœur : l’accès des femmes aux responsabilités, le plafond de verre, la diversité… Je suis engagée sur ces différents thèmes notamment à travers mes interventions pour la Commission européenne et différentes initiatives ministérielles et associatives.

« L’excellence c’est avant tout être capable de révéler son talent à sa propre échelle »

Ce qui me motive ? La performance et l’excellence. Parce que j’ai connu le haut niveau et que j’ai toujours travaillé pour. Que ce soit dans ma vie professionnelle, sportive ou associative, j’aime me dire que je vais atteindre l’excellence dans ce que je fais. Ça ne marche pas à chaque fois bien sûr… Et l’excellence ne se résume pas forcément à une carrière internationale ou sous les spotlights. L’excellence c’est avant tout être capable de révéler son talent à sa propre échelle.

Dans le sport, l’approche de la performance est très scientifique. Il y a le temps de la préparation, celui de la compétition, et celui du bilan post-événement sportif. Quels sont les moyens engagés pour analyser cette performance dans ces trois temps ?

Je ne dirais pas que l’approche de la performance dans le sport n’est que scientifique. Il ne faut pas oublier l’aspect psychologique. Il n’y a pas de sportifs de haut niveau qui n’aient pas recours à la préparation mentale. Il y a effectivement toute une dimension technique avec un geste sportif mûrement décortiqué et analysé de façon biomécanique, physiologique, etc. Mais pour mobiliser le corps, il faut un état d’esprit qui va dans le bon sens. On peut avoir des muscles et courir très vite, si vous n’êtes pas câblé sport de haut niveau, vous n’y arriverez jamais.

Côté technique, il y a effectivement des charges d’entrainement adaptées à l’objectif avec bien sûr une analyse rigoureuse. Il y a aussi l’écologie personnelle. Un exemple : deux mois avant des Championnats du monde, ne plus boire une goutte d’alcool et être très rigoureux sur l’alimentation pour mettre toutes les chances de son côté. Si je dois aller faire une compétition en Corée du Sud, je passe la semaine précédente à vivre en jetlag en France. Et tout ça fait partie de cette préparation mentale. Le match commence à partir du moment où vous avez le calendrier entre les mains, pas quand le chrono démarre.

Dans le temps post-compétition, il y a deux aspects. D’abord la dimension physiologique, gérer la fatigue. Le côté biomécanique arrive beaucoup plus longtemps après. Comme quand on sort d’un appel d’offres ou d’un rendez-vous client. Il y a le « à chaud » qu’il est nécessaire de discuter et d’analyser. Mais il ne faut justement pas s’y attarder parce qu’il est trop tôt pour conclure. Après on attend que tout retombe. C’est l’occasion de décortiquer et d’analyser. Une fois que je me suis restaurée et que j’ai dormi je vais pouvoir me remettre devant la vidéo et l’étudier image par image pour comprendre.

« La performance positive, on ne l’analyse pas, justement parce qu’elle est positive, et on passe à autre chose »

C’est pareil dans le monde de l’entreprise : on est souvent dans le « à chaud » et on n’analyse pas pourquoi on a été performant ou pas. La performance positive, on ne l’analyse pas, justement parce qu’elle est positive, et on passe à autre chose. On analyse peu pourquoi on ne performe pas, mais on n’analyse pas pourquoi on performe. Aussi, on n’attribue pas les mérites à qui de droit. Est-ce que ce n’est pas finalement le travail du stagiaire avec son œil neuf dans la préparation de l’appel d’offres qui a été déterminant dans la réussite de cet AO ?

Votre regard sur l’apprentissage : comment le sportif de haut niveau fait-il pour faire le point sur sa performance et s’améliorer ?

Il a forcément des échéances intermédiaires. Ne serait-ce que l’entrainement. C’est une première échéance. À chaque entraînement le sportif sait s’il a été performant ou pas. En entreprise on oublie cet entrainement. En fait, on demande le plus souvent aux gens d’atteindre un objectif hebdo, mensuel ou autres sans paliers intermédiaires ou vérification. On lâche les managers ou les collaborateurs en leur donnant tel ou tel objectif, mais on ne vient jamais vérifier s’il y a des étapes intermédiaires. D’ailleurs ces étapes ne sont pas souvent identifiées par la hiérarchie.

Ça va au-delà d’un tableur Excel, de l’objectif d’un rendez-vous, du nombre de prospects… Dans l’apprentissage du sport, il y a des paliers, physiologiques et psychologiques. Et parfois la meilleure manière d’intégrer un geste sportif, c’est de « dormir dessus ». De lâcher prise. Je lâche prise sur mon revers lifté parce que je m’entête et n’y arrive pas, donc je travaille le coup droit pendant quelques entrainements, et pendant ce temps là on fait confiance à ses synapses qui se mettent en place sur des schémas neurologiques et musculaires spécifiques. Dans le monde de l’entreprise, le superviseur, manager ou dirigeant est souvent assez peu enclin à lâcher prise sur des choses qui temporairement ne vont pas. On oublie l’écologie personnelle du collaborateur ou de la Business unit.

On parle aussi beaucoup de la pluridisciplinarité qui me semble intéressante au regard de l’apprentissage. Pour ma part j’ai commencé par le ski à 18 mois, sport-étude natation à 5 ans, du judo à 7 ans… Je n’ai jamais été monodisciplinaire, ce qui m’a énormément servi, car j’ai bénéficié de transferts de compétences évidents d’une discipline à l’autre. Dans l’entreprise on oublie un peu cette culture de la diversité. Que ce soit en termes de recrutement, mais aussi en termes opérationnels. À siloter et à séquencer les tâches on perd en vision globale et on perd aussi en efficacité. La richesse des diversités c’est primordial pour s’ouvrir et voir autre chose. Je pense par exemple qu’un dirigeant doit aller voir ce qui se passe en dehors de son bureau pour être légitime.

Peut-on comparer ces pratiques d’apprentissage à celles de la rétrospective en entreprise, qui permet de « refaire le match » ?

Le sportif de haut niveau est sans cesse en apprentissage. Il apprend à chaque entrainement. Dans le monde de l’entreprise, on part du principe que vous êtes formé, notamment en France où l’on considère beaucoup le diplôme. Et donc on ne vous met plus en position d’apprentissage. On n’apprend plus trop en entreprise. On n’apprend pas de ses erreurs, on n’apprend pas de ses performances, de ses victoires, on n’apprend pas forcément à connaître les autres ou son milieu, ou alors de façon très silotée.

« L’apprentissage ce n’est pas forcément un diplôme. L’apprentissage c’est être en capacité de valoriser des soft skills, de valoriser des talents et de les animer »

Je pense que le monde de l’entreprise peine un peu par ce manque d’apprentissage. L’apprentissage ce n’est pas forcément un diplôme. L’apprentissage c’est être en capacité de valoriser des soft skills, de valoriser des talents et de les animer. Et c’est surtout de progresser en marchant, dans l’action, et en tombant aussi. Chez le sportif de haut niveau, la défaite et la blessure font partie de la performance et contribuent à la victoire, aussi paradoxale que ça puisse paraître.

La controverse c’est un peu le débrief d’après compète. Il y a le « à chaud et le « à froid » et c’est dans ce second temps que vous travaillez, que vous reprenez l’entrainement. Il permet de reposer les bases d’un programme d’entrainement avant la prochaine compétition. De se dire ce qui a fonctionné et de rectifier le plan. Un peu comme la feuille de route, la fameuse « roadmap ».

On sait que la dynamique d’équipe est clé, notamment dans le sport collectif. Comment la faciliter ? Quels sont vos trucs à vous ?

Jamais aucun sportif n’est seul. Vous avez toujours une équipe autour de vous, qu’elle soit technique, médicale, ou encore des partenaires d’entrainement. La dynamique d’équipe, elle est nécessaire. C’est elle qui crée l’émulation et la performance. Si vous n’avez pas quelqu’un pour vous challenger vous ne sortirez jamais de votre zone de confort. Cette dynamique d’équipe on la stimule quand chacun connait son rôle et a conscience qu’il a besoin de l’autre pour performer. Ça n’existe pas en sport l’individualisme. Un sprinter qui n’évolue pas avec d’autres sprinters à l’entrainement ne sera pas poussé à aller plus vite, même s’il est champion de France.

« Il ne faut pas que la seule mesure soit le client. Le premier challenge se fait en interne, notamment pour mieux se préparer aux challenges externes »

En entreprise c’est pareil. On a besoin de pouvoir se mesurer. Il ne faut pas que la seule mesure soit le client. Le premier challenge se fait en interne, notamment pour mieux se préparer aux challenges externes. Ça repose sur un travail avec des profils et des tâches bien définis, et une légitimité. Ça, on a tendance à l’oublier en entreprise. Dans le monde du sport, on sait très bien qui court le plus vite dans l’équipe et qui marque le plus de buts. On le sait, car on le voit à l’entrainement. Ça n’empêche pas de challenger cette personne et d’essayer nous-mêmes de nous dépasser. C’est de là que vient la légitimité.

Le sport donne une grande place à la méritocratie et à cette légitimité. Une dynamique d’équipe ça peut se résumer à une envie et un besoin de mouiller le maillot tous ensemble pour l’équipe, et non pour son résultat individuel, statistique. Les commerciaux par exemple sont très centrés sur leurs chiffres individuels et on les pousse d’ailleurs dans ce sens-là la plupart du temps, alors que d’aider ceux qui sont un peu à la traine est aussi une façon de se challenger et permet de resserrer les liens. Diviser pour mieux régner, ça ne mène jamais très loin.

Si vous aviez une empreinte à laisser, un message à transmettre issu de votre expérience, quel serait-il ?

Je n’ai pas la prétention de laisser une empreinte, mais je peux vous donner ma punchline préférée, qui m’anime : « sans partage l’expérience ne vaut rien ». C’est dans l’esprit et la logique du collectif et de la recherche de diversité. Ça veut dire que si l’on reste dans sa zone de confort sans jamais ouvrir les yeux et les bras à quelque chose de différent ou de surprenant, vous n’avancez plus. La seule chose qui permet d’évoluer c’est les autres. On n’est jamais aussi bons qu’à plusieurs avec des expériences diverses.

Dans le monde du sport, ce principe est totalement intégré. Le coach d’une équipe ne prendra pas que des joueurs du même centre de formation. L’entraineur est très conscient de cette nécessité de diversité pour sa performance. En entreprise, on est en phase avec ça, en théorie. C’est plus difficile dans la pratique. Une illustration simple : dans le monde anglo-saxon quand vous avez planté votre première boite, c’est un gage de qualité pour la deuxième. On prend en compte l’expérience. Dans un monde franco-français, cet esprit n’est pas du tout là. On vous regardera si vous avez le bac+5 qui correspond à la fiche de poste. Ça occulte totalement les soft skills et la capacité à faire qui jouent beaucoup dans la diversité des profils. J’ai peur qu’on perde en compétitivité pour cette raison.

Je pense que le problème vient du manque de diversité de nos recrutements. Nous avons été éduqués dans une logique où les garçons sont vendeurs de voitures et les filles de cosmétiques. Pourquoi n’y a-t-il que si peu de femmes dans les métiers de la Tech par exemple ? Pour rester compétitif, le recrutement est clé. Il s’agit de réenvisager la question de « qui j’intègre dans mes équipes ». Est-ce que l’on puise dans le vivier du top 10, Science Po HEC ou Supélec ? Rassurant, mais peut-être un peu formaté. Ou alors j’intègre d’autres profils et je permets une émulation et un brassage potentiellement plus positif, voire disruptif. Ça colle d’ailleurs assez bien avec mon propre positionnement de « Disruptive advisor » qui est un peu parti de cette idée : je ne rentre pas dans vos cases, mais je peux vous apporter quelque chose.

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Xavier, qui êtes-vous et qu’est-ce qui vous motive ?

J’ai d’abord fait une formation d’ingénieur avec des amis qui ne voulaient pas être salariés mais entrepreneurs. J’étais dans la même optique. J’envisageais de lancer ma première boite pendant mes études, avec son lot de challenges pour se financer notamment. Parallèlement, je travaillais chez Toyota où les pratiques (lean, kaizen) me parlaient, étaient en résonnance avec mes valeurs. J’y suis finalement resté 4 ans.

Puis, à 27 ans j’ai eu la chance de devenir patron de la 1^ère usine mondiale de Bic à Redon. J’avais la responsabilité d’un site très automatisé de près de 450 personnes, un vrai labo grandeur nature. J’y ai appris à prendre des coups. Super expérience.

À 30 ans j’ai cherché un environnement dans lequel créer quelque chose. Je ne voulais pas d’une carrière linéaire. Évoluer dans l’entreprise c’était gagner de l’argent mas pas de perspectives funs. En pleine réflexion, je me demande dans quel domaine je pourrais apporter le plus. Je décide de bifurquer vers le bâtiment pour lequel j’avais développé un intérêt, et où il y avait encore des choses à créer.

J’ai donc racheté une première entreprise de 30 personnes. Avec un copain, on a créé une marque commune tout en restant chacun indépendant pour accompagner la transmission d’entreprises dans le bâtiment : Ekkô Batiment. Nous avons pu aider à la réalisation de 8 rachats en 2 ans. Ça a très bien marché.

En 2009, rencontre avec Nexity. L’idée : rechercher de nouvelles voies industrielles. Nous signons un contrat-cadre de 2000 logements par an en bois. On lance un 1er programme, le POC est validé.

Quelques freins sur un second projet m’ont incité à repartir d’une page blanche. Je voulais retrouver une liberté de penser hors du système établi. J’ai voulu réappliquer ce que j’avais fait dans l’industrie : lean management, Kaizen… Je n’ai plus cessé d’entreprendre depuis.

Pourquoi j’ai la pêche ?

Aujourd’hui ce qui me donne la pêche c’est d’être en lien avec les gens sur le terrain, les opérateurs, les ouvriers, etc. Un environnement et des gens avec lesquels je me sens bien. Et en même temps d’avoir une vision globale, de stratégie et de système, pour connecter ces deux mondes.

Les gens avec qui je suis sur le terrain sont pleins de bon sens et très pragmatiques et c’est ce que j’aimerais pouvoir retranscrire, ou en tout cas retrouver dans « l’autre monde ». Ce qui me plaît c’est de travailler avec des gens qui sont heureux d’être là, et de choisir les gens avec qui je peux le faire.

Quel est votre métier ? La promesse de LECO ?

Je me conçois comme un intégrateur, pour l’industrie. Intégrer des compétences pour produire un résultat, ce qui n’existe pas dans le bâtiment. Aujourd’hui mon métier c’est celui de l’entreprise générale. C’est la coque qui me permet d’effectuer cette intégration.

La promesse est simple : prix, délais, qualité. Un triptyque simple dans un environnement réglementaire mouvant, le RT 2020 (réglementation thermique). Le référentiel change, et la question des prix, des délais et de la faisabilité se pose à chaque changement. Mon rôle, c’est de permettre à mes clients de rentrer dans leur bilan une ligne de coût fiable et maîtrisée très tôt.

Tout le secteur de la construction et du bâtiment vit une transformation profonde en particulier en raison des nouvelles exigences environnementales…

Quel est votre regard sur cette transformation ?

Les gens du bâtiment cherchent une standardisation produit, or c’est la méthode qui doit être normalisée. On ne construit pas une maison sur un terrain standard. Il est toujours différent. Les composants dans le bâtiment sont standards parce qu’ils répondent à des fonctions qui sont souvent les mêmes. Pour un hôpital par exemple : « Chambre-Déplacement-Chambre ». La méthode et le modèle industriel se doivent d’être agiles.

Les majors savent aujourd’hui qu’elles doivent construire un modèle à côté de ce qui existe, car l’énergie à mettre dans la transformation est démesurée. Le monde de la construction vit en circuit fermé. Il n’y a pas de ponts entre les autres pans de l’économie et le métier de la construction et de l’immobilier. Son référentiel est déconnecté des autres pans de l’économie. Il a son propre référentiel, son propre cursus de formation, etc. Il est malheureusement spectateur de ce qui se passe autour de lui.

Comment voyez-vous l’avenir du secteur ?

Alors il y a 2 choses, repartir à zéro, avec de nouveaux modèles qui vont ouvrir le champ des possibles. Ça demande des moyens pour passer d’une approche nouvelle, une page blanche, à un modèle structuré. Dans cette optique, s’appuyer idéalement sur la commande publique et ses parties prenantes, notamment en phase d’accélération, pour pouvoir porter les plus projets dans la durée.

Ensuite, créer des ponts avec les autres domaines industriels qui regardent vers le bâtiment. Pour ce faire, créer un modèle industriel qui soit accessible et ouvert au plus grand nombre, qui ne soit pas un modèle de spécialistes. Un ouvrier automobile peut par exemple piloter un site de construction robotisé ou utiliser des outils qu’il ne connaît pas s’il est correctement formé. Je rêverais qu’on puisse faire des ponts avec les autres industries, dont certaines en difficulté, à qui on pourrait donner de l’air.

Dans les deux cas, une volonté politique est nécessaire. Pour déclencher la commande publique et l’orienter. Nous pouvons former les gens, transformer une société industrielle ou des installations existantes en un outil de production de logements par exemple. Mais aujourd’hui, il y a un gap énorme entre l’intention publique et les moyens concrètement mobilisables.

Quels leviers pour une meilleure collaboration au regard de votre expérience du secteur immobilier ?

Déjà, d’un point de vue pratico-pratique, que les gens apprennent à utiliser les outils collaboratifs, savoir s’en servir. On parle de plateforme d’échange documentaire, etc. Aujourd’hui ça paraît très basique, mais c’est clé :être à l’aise avec ces plateformes technologiques et les outils disponibles. C’est vraiment un prérequis, car le cas contraire est un vrai frein à une bonne communication.

Alors, on peut travailler en transversal. C’est-à-dire que tout le monde sait à quel moment de la chaîne de valeur il intervient et est légitime sur sa compétence. La colonne vertébrale c’est la méthode. Ça permet aux gens de se projeter, tout le monde est informé tout le temps grâce aux plateformes. On ne noie pas les gens sous l’information, mais l’information qui leur est nécessaire est tout le temps accessible. Chacun est responsable de sa compétence sur le projet global. D’autant plus important quand des dizaines de personnes interviennent sur un même chantier.

Le lâcher-prise managérial ça vous parle ? Comment l’appliquer ?

Le choix de la confiance, il doit être complet. Dans le fond, on veut tous faire confiance et contrôler en même temps. Je veux bien changer, mais en gardant un petit pied dans ce que je faisais avant. Ça, ça ne fonctionne jamais. Aujourd’hui, on doit prendre le risque de la confiance. Pour emprunter une phrase à un partenaire (Jean-François Zobrist) : « à partir du moment où je dépense plus d’argent et d’énergie à contrôler que ça se passe bien (sans que ça se passe bien), qu’à laisser-faire et que ça se passe mal, je prends assez peu de risque à faire confiance ».

Le 2^d point, c’est quand tu te rends compte que le levier émotionnel est bien plus fort que le levier analytique… Sur le principe, on est tous d’accord. Après, il faut pouvoir se l’appliquer à soi et avec ses collaborateurs. La vraie question c’est de se dire pourquoi on fait les choses. De mettre du sens dans ce que l’on fait. Ce sera toujours plus porteur qu’un argument purement rationnel.

Propos recueillis par Florence Cathala, Fondatrice d’overthemoon

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